4 udfordringer, 6 trends og 8 bud for bestyrelsesformanden

De har den mest betydningsfulde post i virksomheden, men ingen udøvende magt. De har ingen chef og ingen kolleger. Alligevel er deres arbejde og beslutninger afgørende for virksomhedens udvikling, indtjening og fremtid. Bestyrelsesformænd er ofte anonyme magthavere. INSEAD har i samarbejde med blandt andre Scandinavian Executive Institute gennemført den første internationale undersøgelse af, hvordan bestyrelsesformænd i virkeligheden agerer og under hvilke betingelser.

Af Steen Buchreitz Jensen

 

Cigar-tågerne bag bestyrelseslokalernes nedrullede gardiner er lettet. De dage er for længst forbi, hvor bestyrelsens fornemste (og i nogle tilfælde eneste) opgave var at agere gummistempel for virksomhedens daglige ledelse og hæve honoraret for veludført “arbejde”.

Den moderne bestyrelse skal arbejde for føden
I dag skal der arbejdes for hyren. Bestyrelsen og de enkelte medlemmer skal skabe værdi og udgøre en strategisk sparringspartner, der hjælper med at udvikle virksomheden. Samtidig er gardinerne blevet rullet fra, og bestyrelsens arbejde bliver stadig oftere genstand for kritisk granskning fra både myndigheder, journalister og virksomhedens interessenter.

Der bliver med andre ord stillet krav til den moderne bestyrelse. Og det avler store krav til bestyrelsesformanden. Derfor oprettede INSEAD for nogle år siden et specialiseret program “Leading from the Chair” for at øge forståelsen for, hvad der skal til for at være en god bestyrelsesformand. Lederen af programmet er Senior Affiliate Professor, Stanislav Shekshnia, der også er programleder på Scandinavian Executive Institute’s bestyrelsesuddannelse, Executive Board Programme. Du kan læse mere om Professor Shekshnia og de øvrige undervisere her.

Få forskelle, men fælles udfordringer for bestyrelsesformænd
Professor Shekshinia har også stået i spidsen for en omfattende undersøgelse af betingelser, forskelle og ligheder i bestyrelsesformænds måde at forvalte deres hverv på. Undersøgelsen omfatter 80 bestyrelser i 9 forskellige lande og bygger, udover spørgeskemaer, på interviews med 60 bestyrelsesmedlemmer. Jeg havde fornøjelsen af at gennemføre den danske del af undersøgelsen på vegne af Scandinavian Executive Institute og i samarbejde med Professor Shekshnias researchteam. Det hele resulterede i rapporten: Board Chairs’ Practises across Countries – Commonalities, Differences and Future Trends. Rapporten er en foreløbig status på arbejdet, der forventes at kulminere med udgivelsen af en bog i slutningen af 2018.

“Rapporten er formentlig den første undersøgelse af, hvad bestyrelsesformænd rent faktisk gør, og hvordan de rent faktisk arbejder. I Europa er vi simpelthen trådt ind i 80 forskellige bestyrelseslokaler i 9 forskellige lande for at undersøge, hvad bestyrelsesformændene faktisk gør. Ikke for at beskrive, hvad vi forventer, de gør, eller hvad de burde gøre, men hvad de rent faktisk gør,” fortæller Professor Shekshnia, der tidligere har præsenteret dele af rapporten ved Scandinavian Executive Forum Master Classes i både København og Oslo.

Undersøgelsen afslørede, at der reelt er meget få kulturelle forskelle på, hvordan bestyrelsesformænd i forskellige lande udfører deres hverv. Forskellene ligger i stedet hovedsageligt i virksomhedernes størrelse, ejerstruktur og branche, i bestyrelsernes sammensætning og størrelse og ikke mindst i formandens egne forudsætninger, erfaring, personlighed og relationen til ejerkredsen.

Professor Shekshnia kunne også konkludere, at der er en række fælles udfordringer og globale trends for bestyrelsesformænd på tværs af landegrænser, brancher og virksomhedstyper. Det har affødt otte bud på, hvordan en god bestyrelsesformand agerer.

 

De fire udfordringer

1. Stigende regulatorisk pres
Selvom bestyrelser i stigende grad forventes at skabe værdi og strategisk retning for virksomheden, betyder det ikke, at der bliver slækket på kravene til bestyrelsen som kontrolorgan. Tværtimod. I lyset af flere svigt og skandaler gennem de senere år, også i Danmark, har både pressen og lovgiverne stillet skarpt på virksomheders og bestyrelsers juridiske ansvar.

2. Turbulens og disruption
Traditionelle forretningsmodeller og brancheskel står for fald i den digitale tidsalder, hvor konkurrence kan komme fra hidtil usete kanter. Bestyrelsen, og formanden, skal forstå denne kontekst og følge med udviklingen for at kunne styre virksomheden videre.

3. Teknologi
Den teknologiske udvikling giver blandt andet øgede risici – og muligheder – for disruption. Det er dog afgørende, at også bestyrelsen holder hovederne kolde og ser indførelse og brug af nye teknologier som et middel til at udvikle virksomheden og ikke som et mål i sig selv.

4. Generationsændringer
I takt med de stigende krav til bestyrelserne, bliver medlemmerne, og formændene, stadigt yngre. Bestyrelsesformanden skal både kunne bygge bro mellem generationerne i bestyrelsen og formå at udnytte deres forskellige forcer til gavn for virksomheden.

 

De seks globale trends

1. Bestyrelsesformænd kommer til at bruge mere tid på bestyrelsesarbejdet og kommer følgeligt til at have færre bestyrelsesposter i fremtiden. Vi kommer til at se flere eksklusivt dedikerede bestyrelsesformænd.

2. De fleste bestyrelsesformænd vil fortsat have en baggrund som CEO, men vi vil se flere konsulenter, akademikere og teknologer i fremtiden.

3. Teknologien vil langsomt men sikkert indtage bestyrelseslokalet. I løbet af det næste årti vil de fleste bestyrelser blive digitale og mange bestyrelsesmøder vil foregå virtuelt.

4. En stor del af én-til-én-kommunikationen flytter online. I 2025 vil teknologi være en stabil platform for bestyrelsesformandens lederskab.

5. Antallet af kvindelige bestyrelsesformænd vil stige, men det vil ske langsomt.

6. Vi vil se flere yngre bestyrelsesformænd (under 50).

 

De otte bud

1. Bestyrelsesformanden har ofte en fortid, eller nutid, som CEO, men undersøgelsen viser, at det langt fra er ensbetydende med, at hun eller han også er en god bestyrelsesformand. Snarere tværtimod. I stedet for at stå forrest på scenen, skal bestyrelsesformanden eksempelvis være tilbageholdende, tålmodig og tilgængelig. I det næste indlæg her på LederBloggen ser vi nærmere på de afgørende forskelle mellem en god CEO og en god bestyrelsesformand.

2. Fokusér på teaming i stedet for teambuilding for at få det optimale udbytte af bestyrelsesmedlemmernes forskellige kompetencer. Langt den største del af bestyrelsesformandens arbejde ligger mellem bestyrelsesmøderne og det vigtigste ansvar på selve møderne er at sikre, at alle relevante input kommer på bordet. I et senere indlæg her på LederBloggen går vi også i dybden med forskellen på begreberne teaming og teambuilding.

3. Tag styringen over forberedelserne til møderne. Bestyrelsesformanden skal sikre, at alle relevante (og kun de relevante) punkter kommer på dagsordenen. Det er desuden formandens opgave at sikre, at materialet bliver sendt ud til bestyrelsesmedlemmerne i god tid før mødet, at det præcist og indbydende, og at det lægger op til at træffe beslutninger.

4. Velfungerende komiteer er en nøglefaktor for velfungerende bestyrelser. Ofte bliver hovedparten af en succesfuld bestyrelses arbejde grundlagt i komiteernes forarbejde. Sammensætning og ledelse af komiteerne er derfor en kritisk disciplin, som formanden har meget fokus på.

5. Træd i baggrunden og vær upartisk. Mange uerfarne bestyrelsesformænd er ivrige efter at bringe deres egen ekspertise i spil, men det kommer ofte til at undergrave den kollektive produktivitet. Det er formandens ansvar at sikre og organisere en optimal og konstruktiv diskussion af problemstillingen.

6. Mål input – ikke output. En anden “arvelig belastning” hos mange bestyrelsesformænd i deres egenskab af tidligere CEOs er trangen til at måle bestyrelsens præstationer på baggrund af output. Bestyrelsens output er typisk beslutninger, der ikke kan måles og vejes umiddelbart efter, de er taget. Derfor bør bestyrelsen evaluere kvaliteten af det input, den har til rådighed for sit arbejde. Jo bedre input bestyrelsen har, jo bedre vil den fungere, og jo bedre beslutninger vil den træffe.

7. Du er ikke chefen – heller ikke for direktøren. I stedet skal bestyrelsesformanden repræsentere den samlede bestyrelses synspunkter i sit samarbejde med direktionen.

8. Opbyg en god relation til aktionærerne, men bevar fokus på at være bestyrelsens repræsentant. Det er ikke din individuelle holdning stillet op imod ejernes, men derimod den samlede bestyrelses holdninger, du skal repræsentere. Mulighederne for at opbygge relationerne med aktionærerne er meget afhængige af ejerstrukturen.

Hvis du vil mere i dybden med de otte bud, kan du komme det her.

Og glæd dig til de kommende indlæg her på LederBloggen, hvor vi ser nærmere på forskellene mellem en god CEO og en god bestyrelsesformand og på forskellen mellem teaming og teambuilding.

Skriv et svar

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment