Bestyrelsesansvar: Ingen forsikring dækker mangel på mod og dårlige beslutninger

Den største udfordring for en bestyrelse er at træffe kvalificerede beslutninger – og være bevidst om egne og teamets blinde vinkler. Hvordan du øger bevidstheden om og medvirker til at der i bestyrelsesgruppen træffes kvalificerede beslutninger vil vi forsøge at gøre dig klogere på her.

Model A eller model B?

Du er bestyrelsesformand for en virksomhed, som står midt i et svært valg. Økonomien halter og for at få den på benene igen, har I umiddelbart behov for at fyre 6000 medarbejdere. Ledelsesteamet fremlægger to modeller, der måske kan redde både jobs og virksomhed:

  • Model A redder 2000 jobs.
  • Model B giver 2/3 risiko for at ingen job kan reddes. Og en 1/3 chance for, at alle 6000 jobs bliver reddet.

Hvad vælger du?

Sandsynligvis model A. Det gør langt de fleste. Men hvad hvis nu modellerne og mulighederne i stedet blev stillet op på denne måde:

  • Model A betyder fyring af 4000 medarbejdere.
  • Model B giver 2/3 risiko for af at alle 6000 medarbejdere fyres. Og 1/3 chance for at ingen fyres.

Her vælger langt de fleste Model B.

Kan du se forskellen?

Eksemplerne her stammer fra professor Enrico Dieciude fra INSEAD. Og de to små historier om valg med store konsekvenser illustrerer glimrende, hvor meget rammesætning, framing, betyder, når vi træffer beslutninger.

Beslutninger, som er forbundet med risiko og usikkerhed, træffes mere intuitivt. For vi er ikke, som vi ellers gerne vil tro, bare rationelle individer, der træffer vores beslutninger på et oplyste, stabilt grundlag. Vi er også mennesker, der både vægrer os imod at træffe risikofyldte beslutninger og ofte er blinde for vores egne blinde vinkler. Og tendensen forstærkes, når vi er i teams.

Gruppetænkning

Naturligvis gælder dette også for bestyrelsesarbejdet i danske virksomheder, som i disse år professionaliseres. Mange nye bestyrelsesmedlemmer er opmærksomme på det ansvar og den risiko, der følger med hvervet, og derfor er det en helt naturlig reaktion at tegne bestyrelsesforsikringer, der reducerer risikoen, hvis man bliver erstatningsansvarlig.

Reaktionen er naturlig. Men den fremmer næppe evnen til at træffe kvalificerede beslutninger – og skabe bevidsthed om, hvordan de træffes.  Kvaliteten af bestyrelsesmedlemmernes beslutninger er, som Enrico Dieciude pointerer, i høj grad afhængig af, hvor godt bestyrelsesteamet kan tænke kollektivt, og ikke mindst udfordre og inspirere hinandens tænkning. Så hvordan lærer vi at træffe de rigtige beslutninger; også de mere risikofyldte?

Lyt!

I sin bog ”Wiser” beskriver Harvard-professor Caas R. Sunstein, hvorfor flere hoveder, som jo burde tænke bedre end bare ét, alligevel ofte ender med at tænke alt for ens og træffe de dårlige beslutninger. Sunstein peger på, at gruppetænkning har en tendens til at forstærke den enkeltes fejltagelse, frem for at korrigere den. At grupper forfalder til ”lemmingeadfærd”, hvor alle gør, som de andre (måske især det bestyrelsesformanden gør!). Og at grupper har en tendens til at bekræfte hinanden i det, alle allerede ved i forvejen; frem for at fokusere på de kritiske, og måske mindre behagelige, informationer, en mindre gruppe eller en enkeltperson kan sidde inde med.

Sunstein, der har været rådgiver i præsident Obamas stab, giver et eksempel på det sidste, hvor en yngre medarbejder i The White House i slutningen af et møde formulerer et anderledes synspunkt – som lynhurtigt af gruppen bliver camoufleret med et par humoristiske bemærkninger og på vej til at blive glemt igen. Det bliver det ikke. Fordi en kvik bestyrelsesformand, her i form af en præsident, griber ind og opfodrer til at lytte, frem for pr. automatik at bortdømme et nyt synspunkt.

Risikoanalyser

Så hvordan kvalificerer vi de beslutninger, vi træffer i grupper? Hvordan skaber vi bevidsthed om egne og andres mentale modeller? Hvordan fremmer vi de kritiske synspunkter? Og får mod til også at træffe de svære beslutninger rigtigt?

Massimo Massa, professor i Finance på INSEAD, og også en del af undervisningsteamet på Scandinavian Executive Institutes bestyrelsesuddannelse, foreslår, at bestyrelsen bliver skarpere på risikoanalyse. Massa konstaterer, at bestyrelser typisk bruger risikoanalyse til at skabe overblik over konsekvenserne af de handlinger, virksomheden ønsker at gennemføre. Men overser og undgår at evaluere risikoen ved ikke at agere. Man tager for givet at status quo er mindre risikofyldt og tror derfor, man har minimeret risici ved ikke at træffe en beslutning. Ofte er det modsatte tilfældet.

Naturligvis indgår bestyrelse, ejere, ledelsen, medarbejdere og samarbejdspartnere, kunder og andre interessenter i et komplekst samspil – hvor beslutninger ofte skal træffes hurtigt. Men bestyrelsen har en unik mulighed for at orkestrere dette samspil, og i betragtning af hvor stor betydning en god bestyrelse kan have for en virksomheds præstation, er det bemærkelsesværdig hvor lidt viden, vi har på området, ikke mindst sammenlignet med det store fokus på CEO’ens rolle.

Relationer

I 2015 gennemførte INSEAD en omfattende research blandt internationale bestyrelsesformænd. Her viste formændenes fire største udfordringer sig at være relateret til menneskelige interaktioner, enten i bestyrelseslokalet eller til mennesker tæt på bestyrelsen. Scandinavian Executive Institute deltager i 2016 i næste fase af researchprojektet http://chairglobal.com/.  Vores ambition er at bidrage med og skabe mere viden om bestyrelsens rolle, formandens udfordringer – og ikke mindst måden at håndtere dem på.

Bestyrelsesarbejde er komplekst. Kravet om hurtige og korrekte beslutninger går kun én vej. Men der er stadig tid til at tænke sig om og arbejde med at øge bevidstheden om, hvordan man selv tænker og træffer beslutninger. Og hvordan man som bestyrelsesformand medvirker til at kvalificere gruppens beslutninger. Fx kan man jo starte med:

  1. At satse på bestyrelser med stor diversitet. Vi ved fra forskningen, at bølgerne her kan gå højt – men også at flere synspunkter og vinkler kommer i spil til gavn for kvaliteten i beslutningerne.
  2. At vurdere, hvor meget man selv taler – og i hvor høj grad gruppen (blindt?) følger ens forslag. Her er grund til at være på vagt!
  3. At uddelegere risikoanalyser til mindre grupper. Hvad taler for en beslutning? Hvad taler for en anden? Eller helt ny tredje?
  4. At arbejde med risikoanalyser – også med konsekvenserne af ikke at gøre noget. Status quo er bekvemt, men hvad sker der, hvis vi ikke handler?
  5. At evaluere tidligere beslutninger. Hvordan besluttede vi? Og hvad overså vi?

Skriv et svar

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment