Bestyrelsesarbejde i krisetider: Tilpas styringsmodellen

Bestyrelsesarbejde i krisetider skal fungere og bestyrelsen skal være klar til at overveje nye, utraditionelle tiltag –  lær hvordan du bør agere

Hvilke konsekvenser har Covid-19 krisen

Under normale omstændigheder tager vi virksomhedens overlevelse for givet, men i en krisesituation, som den vi nu står midt i, må bestyrelsen være klar til at overveje nye, utraditionelle tiltag.

Den pågående Covid19-krise har implikationer for alle – på både individuelt og kollektivt niveau. Og mens nogle arbejder hårdt med at redde liv, må andre bidrage ved at forholde sig ”passivt” og ”blive hjemme”. Andre igen må være beredt på at tænke helt nyt, hvilket blandt andet gælder for dem, der sidder helt i ”toppen” og har en vigtig rolle med henblik på at styre landets virksomheder og organisation – med andre ord: Bestyrelsesmedlemmerne og bestyrelsesformændene.

Jens Harsaae, der er bestyrelsesformand i en lang række SMV-virksomheder, har lang erfaring med bestyrelsesarbejde og dermed også nogle helt konkrete tanker og råd i forhold til, hvilke konsekvenser den pågående krise har – og bør have – i forhold til hvordan bestyrelsesformænd og bestyrelsesmedlemmer bør agere i krisetid.

Bestil materiale om INSEAD bestyrelsesuddanenlse

Bestyrelsesarbejde i krisetid

Bestyrelsesarbejde i krisetider – etablering af kriseberedskab

Jens Harsaae, bestyrelsesformand

– Krisen betyder, at virksomheder bør være helt afklaret omkring prioriteter, roller og ansvar. Menneskelige hensyn som sundhed og sikkerhed kommer naturligvis først, men i et forretningsmæssigt perspektiv er det vigtigt, at bestyrelsen hjælper ledelsen med at skabe klarhed om antagelser (fx kundeadfærd og betalingsvillighed), konsekvenser (fx likviditet) og de umiddelbare prioriteter og opgaver, siger Jens Harsaae og fortsætter:

– ”Wait and see”-strategien er ikke en hensigtsmæssig tilgang i en krisesituation, og styringsmodellen må være krystalklar. Det kan blandt andet være nødvendigt at etablere et kriseberedskab og/eller omfordele opgaver. Og her har især bestyrelsesformanden en vigtig rolle med henblik på at støtte direktøren og ledelsen for at tydeliggøre krisestyringsmodellen.

Bestyrelsesprogram for bestyrelsesformænd

Utraditionelle tiltag og hurtige beslutninger

I en krisesituation vil det pludselig være andre regler, rutiner og arbejdsmetoder, der gør sig gældende.

– Normalt tager vi virksomhedens overlevelse for givet, men det kan vi ikke i en monumental krise – og derfor bør netop overlevelsen være helt i fokus. Det betyder blandt andet, at man må overveje helt utraditionelle tiltag som fx lønnedgang, udskydelse af betalinger samt genforhandling af kontrakter, udtaler han og tilføjer:

– Men det betyder også, at beslutninger i højere grad må træffes hurtigt og konsekvent og på et ufuldstændigt grundlag. Det værste man kan gøre, er ingenting. For en bestyrelse, som er vant til gennemarbejdede oplæg og tid til at udfordre hinandens synspunkter, kan det være svært. Nogle discipliner må aflæres og andre tillæres i en fart.

Executive Board Programme – bestil materiale

Direktør uddannelse

Vigtigt at støtte ledelsen

Ifølge Harsaae er det formelt de samme ansvarsforhold og forpligtelser, der gælder i en krisesituation som i en ”normal” situation.

– Betydningen af disse ansvarsforhold og forpligtelser vil imidlertid stå skarpere. Det drejer sig blandt andet om at sikre ressourcer, fx økonomiske, så virksomheden kan overleve og møde sine forpligtelser til medarbejdere, kunder, leverandører, ejere og andre interessenter. Uformelt mener jeg, at bestyrelsen har et særligt ansvar for at holde hovedet koldt og støtte ledelsen igennem en meget udfordrende tid. Der er meget “støj”, og direktionen står ofte med mange opgaver på samme tid.

Et kommunikationsmæssigt tjek

Den pågående krise er forskellig fra ”normale” kriser, da den favner både liv og død og de økonomiske aspekter samtidig.

– Det sker i et omfang, som vores generation af ledere ikke har oplevet tidligere. Usikkerheden omkring covid-19 og pandemiforløbet forude, fx om der kommer flere bølger og immunitets-spørgsmålet, betyder, at det er svært at trække på traditionel økonomisk erfaring, og diskussioner om V-, U- eller J-kurver kan virke lidt verdensfjerne, siger Jens Harsaae.

For at komme så godt igennem krisen som muligt, er det dog vigtigt, at bestyrelsen også tager et ekstra tjek af deres kommunikation til både interne og eksterne interessenter.

– Helt grundlæggende mener jeg, at bestyrelsen skal holde sig til de normale kommandoveje og lade direktionen tegne virksomheden både internt og eksternt. Dog kan der være en værdi i at lade bestyrelsen, repræsenteret ved formanden, bidrage til, at kommunikere de overordnede krise-principper til organisationen. Det gælder især, hvis man bliver tvunget til at tage drastiske skridt. Tilsvarende er det heller ikke usædvanligt, at bankforbindelser og andre kreditorer ønsker dialog med bestyrelsen, men det vil som oftest være i en lukket kreds.

5 gode råd til din kommunikation her.

Vil du udvikle dine bestyrelseskompetencer – bestil materiale

Krisen som grundlag for læring

Når vi kommer på den anden side af krisen, vil der, ifølge Jens Harsaae, angiveligt være muligt at høste nogle positive effekter af krisen.

– Der vil bestemt være meget gavnlig læring, både i de virksomheder, som kommer godt igennem krisen og de virksomheder, der ikke gør. Det kan imidlertid det være helt forskellige ting, de får ud af krisen. Betydningen af robusthed og forudseenhed vil stå endnu tydeligere. Det samme vil værdien af at prioritere og opleve hvad, der virkelig gør en forskel for virksomhedens kunder, medarbejdere og resultater. Under finanskrisen så vi blandt andet, at adskillige virksomheder var i stand til at beskytte bundlinjen gennem nedbemanding og ved at afstå fra marginale omkostningsposter. Det er næppe alt sammen langtidsholdbart, men en del vil være, slutter bestyrelsesformanden.

Er du et erfarent bestyrelsesmedlem – uddan dig på INSEAD