Diversitet – dyrebar eller dyrekøbt?

Konsensus, enighed og ren harmoni er måske behageligt – men det kan også være et dårligt udgangspunkt, hvis du ønsker at maksimere performance i et team, en ledergruppe eller en bestyrelse.

Når begrebet diversitet rammer dagsordenen, tænker de fleste som regel på kønsmæssig diversitet – og snakken kan hurtigt komme til at handle udelukkende om, hvordan man fx får rekrutteret flere kvinder ind i topledergrupper og bestyrelser. Men diversitet i en bred kontekst er så meget mere end det.

– I et forskningsmæssigt perspektiv taler vi om synlige og usynlige elementer i relation til diversitet, hvor de synlige, som vi kan se med det blotte øje, fx handler om køn, etnicitet og alder. De usynlige kan for eksempel være uddannelsesmæssig baggrund, erhvervserfaring og personlige træk. Både de synlige og usynlige elementer udgør tilsammen det, der gør os til forskellige mennesker – og som påvirker hvordan vi samarbejder, forklarer professor på Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS, Anders Ryom Villadsen.

Toplederuddannelse i samarbejde med INSEAD

Et tveægget sværd

Ifølge professoren er diversitet imidlertid en kompleks størrelse, som også byder på udfordringer.

Anders Ryom Villadsen, professor, BSS Aarhus

– Diverse forskningsresultater peger på, at diversitet er positivt for en gruppe, der skal samarbejde, fx et team, en ledergruppe eller en bestyrelse. Generelt vil det betyde, at man har mere erfaring at trække på, en større pulje med viden og et bredere eksternt netværk, som alt i alt vil bidrage til grundigere beslutningsprocesser. Derudover viser forskningen, at grupper med større diversitet ofte er mere innovative, idet de er i stand til at kombinere mere viden, siger Anders Ryom Villadsen og fortsætter:

– Men diversitet er samtidig et tveægget sværd, og man skal være forsigtig med at forfalde til ”lette løsninger”. For øget diversitet kan byde på problemer, idet det kan være svært at samarbejde med mennesker, der er meget forskellige fra en selv. Det kan også være sværere at nå til enighed og have konsensus omkring fokusområder, hvilket kan medføre længere og mere konfliktfyldte beslutningsprocesser.

Lederuddannelse i samarbejde med IMD

Diversitet bliver vigtigere

Han fremhæver dog, at den virkelig værdi af diversitet først kommer til overfladen, når man har kendskab til fordelene og ulemperne og formår at arbejde med disse.

– Der er et stort potentiale i diversitet, og derfor er det et emne, som grupper og organisationer bør arbejde med. Tænker man traditionelt, vil man i højere grad basere beslutninger på rutiner og ”sådan som man plejer at gøre”. Man kan komme til at ligne hinanden for meget og være for enige – og så overvejer man ikke tingene på samme måde. Forskellighed i teams kan helt klart udfordre den måde, man normalt tænker på. Det er dog vigtigt, at man ikke at tegner et rosenrødt billede, men forstår at håndtere diversitet som en kompleks størrelse. Der er ikke en almengyldig løsning, enhver gruppe må arbejde specifikt med, hvordan lige præcis de maksimerer udbyttet og minimerer de negative konsekvenser, udtaler Ryom Villadsen.

BSS-professoren mener imidlertid, at diversitet kommer til at blive endnu vigtigere i fremtidens samfund.

– Emnet er vigtigt allerede, men det vil blive ekstremt vigtigt i takt med, at vores samfund ændrer sig, for eksempel i relation til immigration og en ændret alderssammensætning, da folk bliver længere på arbejdsmarkedet. Diversitet er et emne, man ikke kan bør undlade at forfølge, men de lette løsninger bør man undgå, slutter han.

Bestyrelsesuddannelse på INSEAD

En ”Maggiterning”

Ina Rosen, Executive Director, strategi og eksekvering, eCapacity

Ina Rosen, der er Executive Director, strategi og eksekvering i eCapacity, er et godt eksempel på en person, der bestemt ikke er helt ”standard”. Det har hun blandt andet oplevet i relation til ledelses- og bestyrelsesarbejde.

– Jeg joker lidt med, at jeg er en ”Maggiterning” – jeg er kvinde, jeg har en minoritetsbaggrund, er uddannet religionssociolog og så arbejder jeg med digitalisering. Jeg kommer med temmelig meget indbygget diversitet, der er ikke noget, der er ”standard” hos mig, siger hun og fortsætter:

– Da jeg for kort tid siden deltog i bestyrelsesprogrammet Executive Board Programme INSEAD, observerede jeg, at der helt klart var flere kvinder, end jeg forventede. Men samtidig er det mit indtryk, at der ikke er helt tilstrækkelig diversitet i fødekanalen til bestyrelserne. Køn er bare et blandt mange parametre for forskellighed. Mange af de kvinder, der havner i top-bestyrelserne, er godt nok kvinder, men de har på mange andre måder den forudsigelige profil, som man også kender fra de mandlige bestyrelser. Det er ikke en ”hippie-ting”. Med en alternativ baggrund er man i stand til at se nogle aspekter af det at drive forretning, som fx en CEO eller CFO ikke er trænet til at se. Det kan være smart at lede efter det, man ikke har – ikke for at imødekomme kvindekvoter eller andre kvoter, men med henblik på at drive en bedre forretning.

Ina Rosen har også selv oplevet at blive kontaktet til en bestyrelsespost på basis af hendes alternative baggrund.

– Jeg blev kontaktet specifikt, fordi jeg havde en sociologisk baggrund. Jeg ved noget om, hvordan vi designer og organiserer for fremtiden og er i stand til at behandle relevante spørgsmål om grupper og mennesker, og hvordan vi optimerer forretningen. Det gør, at jeg har nogle andre perspektiver end en mere traditionel bestyrelseskandidat og kan bidrage med et fornyet perspektiv på tingene, slutter hun.

NYHED: Advanced Board Programme