– Videreuddannelse øger lederes performance radikalt

Tid og ressourcer til videreuddannelse og kompetenceudvikling er helt essentielt, hvis man spørger ledelsesforskeren fra Aalborg Universitet og talentchefen hos Danske Commodities.

Mette Vinther Larsen er lektor på Aalborg Universitet og har de seneste ti år forsket i strategi, kommunikation og management learning. Hun underviser desuden på universitetets MBA-uddannelse.

– Der er ikke tvivl om, at videreuddannelse for ledere på alle niveauer i en virksomhed eller organisation er essentielt. De forskningsprojekter, jeg har været involveret i omkring emnet, viser, at kontinuerlig uddannelse øger ledernes performance radikalt. De bliver bedre til at tænke i helheder og styrker deres evne til at udvikle deres organisationer på en meget kompetent måde. Der er ikke tvivl om, at det er en investering, som betaler sig – den kommer tifoldigt tilbage. Samtidig er det interessant, at mange ledere i dag tænker uddannelse som en kontinuerlig proces – du bliver reelt set aldrig ”færdig”, siger Mette Vinther Larsen.

Bløde kompetencer

I sin forskning har hun stiftet bekendtskab med en lang række ledere, der efterspørger videreuddannelse – og hun ved, hvad dette bidrager til i relation til deres fremtidige virke.

– At videreuddanne sig som leder eller topleder handler om meget andet og mere end bare at få et ”stempel” fra en fin uddannelsesinstitution. At videreuddanne sig er en langt mere nuanceret proces, hvor det ikke blot handler om ”karrierepleje”, men i højere grad om, at man også får mulighed for at udvikle sig personligt. En videreuddannelse skal gerne kunne kombinere de ”bløde” og de ”hårde” aspekter af virksomhedsdrift. For du kommer meget længere, hvis du er i stand til at balancere de ”hårde” og ”bløde” kompetencer. Du skal som leder evne at være empatisk, lytte og skabe mening sammen med dine medarbejdere, siger hun og fortsætter:

– Noget af det, topledere og ledere efterspørger oppe hos os er i høj grad, at de i deres uddannelsesforløb bliver taget med ”ud på kanten”. De vil gerne udfordres og presses til at præstere noget nyt. Det er netop der ny og vigtig læring opstår, og man går derfra med nye perspektiver på sin organisation, sig selv og de omgivelser, man er en del af.

Find din lederuddannelse her

BESTIL MATERIALE

Her kan du bestille materiale om toplederuddannelsen Executive Management Programme INSEAD

Oversete mellemledere

AAU-forskeren har imidlertid et opmærksomhedspunkt i relation til mellemlederniveauet i virksomhederne.

– Det er min klare overbevisning, at mellemlederniveauet generelt er for underbelyst i forhold til uddannelse. Og det er virkelig ærgerligt, for det er i særdeleshed disse nøglemennesker, der skal sørge for, at strategierne får et liv i praksis. Det er på tide, at vi kommer helt væk fra billedet af, at mellemlederne bliver tænkt på som postbude. Det er ofte mellemlederne, der har fingeren på pulsen og ved, hvad der rører sig, så de er ekstremt kompetente til at lave den nødvendige ”lokale oversættelse” af de strategiske budskaber.

Øg kompetencen hos mellemlederen

Det kunne være relevant og spændende, hvis man zoomede mere ind på den særdeles vigtig rolle, de spiller og fokuserede mere på, hvordan man øger kompetencen hos denne gruppe. Det er samtidig også bemærkelsesværdigt, at der inden for forskningsverdenen desværre ikke er så mange studier omkring den centrale rolle mellemledere indtager, når man sammenligner med studier af toplederniveauet. Det kunne give enormt god mening, hvis vi brugte noget mere tid på at udforske, hvordan vi kan udvikle videreuddannelse, der er skræddersyet til netop den målgruppe, slutter ledelsesforskeren fra AAU.

Afhængige af dygtige medarbejdere

Sidsel Risager sidder som leder for Talent Attraction & People Development i det førende energihandelshus, Danske Commodities. Det er en virksomhed, der om nogen tager kontinuerlig udvikling af både ledere og medarbejdere seriøst. Og det er der en helt særlig grund til.

– Energihandelssektoren er en kompleks størrelse, der aldrig står stille. Og derfor må udviklingen af vores medarbejdere heller aldrig stå stille. Vores forretningsmodel hviler nemlig på viden; ikke maskiner eller patenter. På den måde afhænger vores forretningssucces i høj grad af dygtige medarbejdere, der har et ønske om løbende at udvikle sig og tilegne sig ny læring. Derfor dyrker vi også en læringskultur i Danske Commodities med et dedikeret fokus på at udvikle vores medarbejdere, fortæller Sidsel Risager.

Udvikler egne talenter

– Energihandelsbranchen er generelt en ung branche, og Danske Commodities har eksisteret næsten lige så lang tid som den frie handel med energi. Det betyder også, at der ikke findes særlig mange eksperter på energiområdet – og uddannelsesstederne kan typisk heller ikke give os medarbejdere med speciale i energihandel. Derfor har vi bygget en forretningsmodel op, hvor vi udvikler vores egne talenter. Og vi har gjort det til vores speciale at finde de rigtige folk tidligt og selv klæde dem på til en karriere inden for deres felt, siger hun og fortsætter:

– Det gælder også inden for ledelse. Størstedelen af lederne i Danske Commodities er nemlig udklækket internt og har været igennem et udviklingsforløb for at klæde dem på til rollen. Vi har udviklet et Leadership Assessment Programme, hvor medarbejdere, der drømmer om ledelse, kan få indblik i, hvad det vil sige at være leder hos os samt arbejde med vores kerneledelsesdiscipliner. Det, oplever vi, giver nye ledere en kæmpe styrke, når de træder ind i deres nye rolle. Derudover har vi også et New in DC Leadership Programme, som er et ledelsesprogram for alle nye ledere, hvor vi underviser i de ledelseskapabiliteter, vi anser som værende fundamenter for god ledelse i Danske Commodities.

Medarbejderudvikling – centreret omkring udviklingsplaner

Udviklingen af medarbejderne i Danske Commodities er centreret omkring individuelle udviklingsplaner. Her laver leder og medarbejder i samarbejde en plan for, hvilke kompetencer (faglige såvel som personlige), der skal fokus på at udvikle – og hvilke konkrete tiltag, der skal til for at understøtte denne udvikling. Størstedelen af disse tiltag vil være baseret på konkrete erfaringer on-the-job, da læringspotentialet her er størst. I Danske Commodities benytter man sig også af mere formelle udviklingsinitiativer, fx igennem den interne læringsorganisation, DC University.

– I DC University har vi samlet en lang række kurser og udviklingsforløb for vores medarbejdere. Meget af dette har vi ressourcer til at levere via in-house undervisere, men vi tilbyder også kurser, hvor vi ikke selv har kompetencerne til at undervise, så her køber vi eksternt – og det er bla. nogle af vores udviklingstilbud til ledere og topledere. Vi har fx haft en række topledere gennem Executive Management Programme INSEAD og vi kan virkelig mærke, at de ledere, som gennemfører dette program bliver løftet på deres ledelseskompetencer, herunder også evnen til at tænke strategisk udvikling, slutter Sidsel Risager.