Hybridt arbejde – hvordan får du det til at fungere?

At sikre, at virksomheder og organisationer har en nuanceret holdning til hybridt arbejde, bliver mere og mere aktuelt. Da corona hærgede som værst, var det en aldeles nødvendighed for mange (men ikke muligt for alle) – og på bagkant af pandemien er ”fænomenet” hybridt arbejde stadig på alles læber: For i hvor stor udstrækning er det en god idé med hybride arbejdspladser? Og hvordan får vi det til at fungere?

Det er noget, som Mark Mortensen, der er professor på INSEAD i Frankrig og ekspert i ledelse, organisatorisk adfærd og teamsamarbejde, har stor viden om. INSEAD-professoren har via sin omfattende forskning hjulpet virtuelle og distribuerede teams med at skabe fundamentet for det bedst mulige organisatoriske samarbejde. En forskning og et arbejde, der har pågået over de seneste 20-25 år.

Ifølge INSEAD-forskeren opstår der imidlertid allerede et problem, når man begynder at snakke om hybridt arbejde. For mange forstår begrebet i en alt for smal kontekst.

– Hybridt arbejdet handler om så meget mere end om, ”hvor du arbejder”, og om du arbejder hjemme en dag i måneden eller to dage hver uge. Begrebet må forstås i en udvidet og mere holistisk kontekst. At arbejde hybridt kan fx handle om, at man arbejder skiftarbejde, at man er kontraktansat, at man er konsulent ude hos en kunde, at man arbejder hjemme kontra på kontoret, at nogle møder tidligt og andre sent eller at man arbejder et andet sted i verden og dermed i en anden tidszone end ens kolleger. Hybridt arbejde er med andre ord et spektrum med mange dimensioner. Kernen i hybridt arbejde er, at det repræsenterer et miljø, hvor mennesker arbejder i forskellige miljøer på forskellige tidspunkter og dermed oplever arbejdet på forskellig vis.

For- og bagsiden af medaljen

Ifølge Mark Mortensen er der en lang række både positive og negative konsekvenser af hybridt arbejde – for både organisationen som helhed og for den enkelte medarbejder.

– Ser vi på de positive konsekvenser for den enkelte, er fordelen i høj grad relateret til kontrol og fleksibilitet. Føler man, at man har kontrol, er man i stand til at opnå en bedre balance mellem jobkrav og hensyn til familie og fritid. Det giver uden tvivl større tilfredshed og større glæde, både arbejdsmæssigt og privat, siger han og tilføjer:

– På organisatorisk niveau er den helt overordnede positive effekt, at man som virksomhed bliver bedre til at tiltrække og fastholde talenter. Det handler for det første om, at ansatte anser det som værende attraktivt at arbejde i virksomheden, fordi de opnår kontrol og fleksibilitet – og det er naturligvis noget, der bidrager positivt til virksomhedens rekruttering. Derudover bidrager fleksibiliteten til, at virksomheden kan tiltrække endnu flere talenter, fordi der ikke er et krav om fysisk tilstedeværelse. De får med andre ord et større geografisk område at rekruttere fra.

Desværre har medaljen også en bagside. Eller rettere sagt: en række bagsider.

– Den største omkostning på individuelt niveau relaterer sig helt klart til, at man mister fysisk social kontakt med andre mennesker. Har du en udfordring, hvor du har brug for hjælp eller støtte fra kolleger, er det vanskeligere, når den fysiske tilstedeværelse er fraværende. Mindre social kontakt har også en tæt sammenhæng med udvikling og læring, så også på denne parameter, vil man opleve udfordringer. Og netop denne negative konsekvens af hybridt arbejde er også et problem på organisatorisk niveau. Tillid er også et element, der er meget vigtigt for både enkeltpersoner og organisationer, og når vi bruger mindre tid sammen, er det sværere at opbygge og bevare tillid. Der sker altså store ting, når vi mødes ved kaffemaskinen. Vi deler information, og vi lærer af hinanden, og det er derfor uden tvivl også den største ”omkostning” for virksomheden, når den fysiske kontakt er en mangelvare. Vi har en tendens til at undervurdere effekten af, hvor vigtige de sociale netværk og strukturer er, udtaler INSEAD-professoren.

Kommunikation er nøgleordet

Mark Mortensen påpeger, at en af de overordnede problematikker med hybridt arbejde er, at der ikke er ”lighed for alle”. Det er nemlig ikke alle jobfunktioner, der reelt kan fungere i en hybrid kontekst.

– Jeg mener, at der i hele diskussionen om hybridt arbejde er glemt et særdeles vigtigt element. Kun cirka en tredjedel af alt arbejde kan udføres på denne måde, og det kommer heller ikke til at ændre sig i fremtiden. Tag fx sygeplejersken, renovationsarbejderen, håndværkeren, chaufføren eller salgsassistenten i en butik. En overvejende del af arbejdsstyrken kan faktisk slet ikke arbejde hybridt. De må være fysisk til stede. Og her kommer der endnu en omkostning ind – for individet og organisationen: Det kan opfattes uretfærdigt for de ansatte, som ikke får lov til at arbejde hybridt, og det kan føles uretfærdigt, at andre får lov. Selvom de ansatte rationelt ved, at det ikke er muligt at arbejde hybridt, ændrer det ikke på følelsen af uretfærdighed. Det er dermed også en udfordring, som ledelsen må forholde sig til.

Også med henblik på hvilke typer virksomheder, som hybridt arbejde fungerer “bedst” eller “dårligst” for, har han et klart budskab.

– Det handler I bund og grund meget mindre om den enkelte virksomhed eller organisation, men i langt højere grad om typen af arbejde, altså selve opgaven. Nogle opgaver egner sig til at blive udføre hybridt – fx at bogføre bilag eller skrive en artikel. Men hvis opgaven drejer sig om at få nye idéer og tanker, fx i relation til innovationsarbejde, så ved vi, at dette i langt højere grad kræver fysisk social interaktion med andre. Det handler altså meget mere om at forstå, hvilke opgaver som egner sig til at blive udført via hybridt arbejde – og hvilke som ikke gør.

Hvad er de bedste råd, man som leder kan tage med sig med henblik på at få hybridt arbejdet til at fungere bedst muligt?

– Desværre findes der ikke en ”sådan-gør-du-guide”, der fortæller dig i detaljer, hvordan du får det til at fungere bedst muligt. Fra mit perspektiv handler det i høj grad om, at vi har behov for meget mere dialog om emnet. Hybridt arbejde er en ”trade-off” med positive og negative konsekvenser for både individet og organisationen. Det bedste ledelsen kan gøre er at sætte sig sammen med sine ansatte, lægge kortene på bordet og diskutere, hvordan de sammen finder de bedste løsninger. Kommunikation er nøgleordet, slutter Mark Mortensen.

Hybridt arbejde i Inventura

En norsk virksomhed, der scorer højt på ”hybrid-barometeret”, er Inventura – et kompetencehus, der er førende på at forbedre indkøbsdrevne værdikæder. Konsulentvirksomheden leverer strategisk, operationel og regulatorisk rådgivning til kunder i alle brancher i både privat som offentlig sektor.

– I grove tal vil jeg sige, at et sted mellem 40 og 60 procent af samtlige ansatte dagligt arbejder fra et andet sted end fra et af vores tre kontorer i Norge, fortæller Trond Slethaug, der er CEO i Inventura.

Selskabet har lagt ”alt” til rette for, at det hybride arbejde skal fungere så gnidningsfrit som muligt. Det inkluderer blandt andet, at al information og alle dokumenter er cloudbaserede, og at man dermed kan arbejde med sine opgaver, ”hvor man vil, og når man vil”.

– Det helt grundlæggende hos os er, at vi har en tillidsbaseret ledelse, og det indebærer, at vi giver den enkelte medarbejder meget frihed, men også meget ansvar. Vi lægger samtidig op til, at det er hvert enkelt team, der sammen afgør, om man arbejder digitalt eller fysisk sammen. Har man fx innovationsopgaver, som kræver at man sidder fysisk sammen, så er det det, man gør.

Trond Slethaug er enig i Mark Mortensens perspektiver om, at den største udfordring relaterer sig til manglende daglig social kontakt for dem, der arbejder hybridt.

– For at imødekomme dette, har vi for det første flere mentorer og personalansvarlige, der følger op hver enkelt medarbejder digitalt for at høre, hvordan det går, og som også med jævne mellemrum indkalder disse til fysiske møder. Desuden har vi nedsat en ”socialkomite” på hvert fysisk kontor, som er sat i verden for at dyrke fællesskabet. Her arrangeres der flere sociale happenings og sammenkomster udenfor arbejdstiden. Det kan være fællestræning, gåture sammen eller kulturelle oplevelser, siger Trond Slethaug.

Trond Slethaug er overbevist om, at den hybride model passer godt hos Inventura – noget, der også hænger nært sammen med, at cirka 95 procent af selskabets ansatte er konsulenter.

– Den hybride model giver en fleksibilitet, som mange af vores ansatte efterspørger med henblik på en god balance mellem job og fritid. Og i forhold til de opgaver, vi har, så er denne model i al hovedsag positiv for vores vedkommende. Men det kræver opfølgning, så ansatte hverken bliver glemt, eller kan gemme sig. De skal involveres og inviteres ind. Og så har vi outsourcet alle de jobfunktioner, fx kantine og reception, som kræver fysisk tilstedeværelse, siger han og slutter:

– Det med god psykologisk tryghed er utroligt vigtigt. At man taler åbent sammen og sikrer en god kommunikation – og det går begge veje. Når jeg taler med mine ansatte om hybridt arbejde, plejer jeg at vise en slide med tallet seks – som hvis du vender det, viser tallet ni. Moralen er: To personer ser på det samme tal, men ser alligevel to vidt forskellige tal. Vi kan altså ikke bare antage, at vi forstår hinanden – vi skal også fortælle om det og forklare tingene for hinanden. Så jeg er helt enig med Mark Mortensen: God kommunikation er uden tvivl nøgleordet i hybridt arbejdet.

Executive Forum

– Book dit faglige boost nu!

Kunne du tænke dig en løbende faglig vidensindsprøjtning og få ny inspiration til dit lederjob, så vær med i vores Executive Forum.

Executive Forum giver dig ny viden på udvalgte temaer og nye perspektiver og indsigter til brug for udvikling af virksomheden og dit daglige arbejde.

Book dit faglige boost i Executive Forum allerede nu.

Med Executive Forum får du aktuel viden og inspiration fra top-professorer fra den internationalt anerkendte business-skole, INSEAD. Forummet giver desuden en enestående mulighed for at sparre med andre ledere og bestyrelsesmedlemmer i et dynamisk og intensivt læringsmiljø – og er dermed grobund for en kontinuerlig udvikling af både ledelsesfaglige og personlige dimensioner.