Seks succesfulde skift til Blue Ocean

Et berømt citat, der ofte tilskrives Winston Churchill, lyder: “However beautiful the strategy you should occasionally look at the results.” Så det gør vi nu! De seneste uger har vi blogget om Blue Ocean Strategy og metoderne til at realisere strategien med et Blue Ocean Shift. Her får du seks succesfulde eksempler på virksomheder, der rent faktisk har gjort det, og som vi tror på kan inspirere dig.

 

Intet er stærkere end eksemplets magt. Så denne gang sætter vi eksempler på det, vi har blogget om de seneste uger, nemlig Blue Ocean Shift, den nyeste bog af INSEAD-professorerne bag Blue Ocean Strategy, Chan Kim og Renée Mauborgne. Bogen indeholder konkrete metoder og værktøjer til at flytte din virksomhed fra røde oceaner med konkurrence og priskrige til et blåt ocean, der stort set er blottet for begge dele. Denne gang kan du læse om virksomheder, der ”har gjort det”.

 

30 års research – 100-vis af eksempler

En Blue Ocean Strategy lyder mildt sagt besnærende, og millioner af læsere verden over tog både begrebet og bogen, der blev udgivet i 2005, til sig. Blue Ocean er blevet et fast begreb i businessverdenen og har dermed, som et af få buzzwords, vist sig at være langtidsholdbart. Mange virksomheder har også forsøgt at lægge deres egen Blue Ocean Strategy. Men mange er kuldsejlet i implementeringen.

 

Kim og Mauborgne har brugt de seneste år siden udgivelsen af deres første bog på at studere både de virksomheder, der har fejlet, og de der har haft succes. Det førte sidste år til udgivelsen af bogen Blue Ocean Shift, der primært består af konkrete værktøjer til både at lægge og implementere strategien.

 

Her er nogle af de virksomheder, som forfatterne selv bruger som eksempler på succesfulde Blue Ocean Shifts; altså virksomheder som er lykkedes med, i hvert fald for en tid, at skabe deres eget marked. Deres eget Blue Ocean:

 

Eksempel 1: Ford T

Næsten 100 år før nogen havde overvejet begrebet Blue Ocean udfordrede Henry Ford det spirende marked for personbiler i USA med introduktionen af modellen Ford T i 1908. Hans mål, og det der skulle blive hans Blue Ocean, var at gøre biler tilgængelige for den almindelige amerikanske middelklasse. De eksisterende 500 bilfabrikanter i USA på det tidspunkt fremstillede biler, der kostede det dobbelte af en almindelig families samlede indkomst.

 

Henry Ford forenklede produktionen, introducerede samlebåndet og reducerede produktionsomkostningerne dramatisk i forhold til konkurrenterne. Produktionstiden var markant lavere, og lønomkostningerne ligeså, fordi Ford kunne bruge ufaglærte arbejdere til at samle den simple, men pålidelige bil. Allerede i 1909 var Ford T’s markedsandel på 9 procent og i 1921 var den steget til hele 61 procent. Og prisen på en Ford T faldt i takt med, at produktionen blev mere og mere effektiv. Fra 850 $ for den første model i 1908 til 609 $ året efter og helt ned til 240 $ i 1924. Bilen blev allemandseje og var nærmest uden reel konkurrence. Den udkonkurrerede endda hestevognen som det primære transportmiddel i USA.

 

Eksempel 2: Canon

Canon lavede i sin tid et klassisk Blue Ocean Shift, da de skabte deres eget marked for små kopimaskiner til kontor- og siden privatkunder. Skiftet bestod i at ændre målgruppen for kopimaskiner fra indkøberne i store virksomheder til brugerne og skabe et produkt direkte rettet mod dem.

 

Canons strategiske træk gik stik imod branchens logik og konventioner, og derfor var virksomheden i stand til at skabe sit eget marked. Det er et godt eksempel på at skabe ny værdi ved at se fordomsfrit, ikke kun på sit produkt, men også på både kunder, og oversete potentielle kunder. Canons Blue Ocean Shift passer perfekt i det tredje spor i Blue Ocean Strategy’s six paths framework.

 

Eksempel 3: Cirque du Soleil

For 20 år siden revolutionerede Cirque du Soleil cirkusindustrien ved i bund og grund at redefinere begrebet cirkus. Siden da er deres spektakulære show set af flere end 150 millioner mennesker i flere end 300 byer over hele verden. Og hvad mere er: I løbet af de 20 år har Cirque du Soleil opnået overskudsgrader, som det har taget andre aktører i cirkusindustrien mere end 100 år at nå. Det vel at mærke i et marked, der var presset af nye former for underholdning, ikke mindst i form af video- og computerspil. De fleste børn ville hellere sidde hjemme på værelset foran computeren end trækkes med til manegen.

 

Hvad der også gør Cirque du Soleils succes bemærkelsesværdig er, at det ikke har stjålet kunder fra andre aktører i den nødlidende cirkusindustri, men i stedet har skabt sit eget, nye marked og dermed gjort konkurrence irrelevant. Det traditionelle cirkus er primært målrettet børn. Cirque du Soleil er primært for voksne, og erhvervskunder, som er parate til at betale en høj pris for at se et spektakulært show.

 

Du kan finde en detaljeret beskrivelse af Cirque du Soleils Blue Ocean Shift her.

 

Eksempel 4: JCDecaux

Den franske leverandør af outdoor-reklamer, JCDecaux, skabte sit eget Blue Ocean ved at tage en helt række forskellige parametre i betragtning. For det første var mange annoncører afvisende over for outdoor-reklamer eksempelvis langs vejene, fordi eksponeringen over for kunderne var kortvarig og dermed gav ringe muligheder for at levere et budskab og sælge produkter. For det andet var der begrænsede muligheder for opklæbning af reklamer, medmindre man satte midlertidige standere og billboards op.

 

Men JCDecaux bragte outdoor-reklamer ind i bybilledet ved at tilbyde kommuner at levere de såkaldte “gademøbler”, eksempelvis busskure, kvit og frit og endda stå for gratis vedligeholdelse af dem. Til gengæld fik virksomheden rettighederne til og alle indtægter ved annoncering på møblerne. JCDecaux skabte således sine egne annoncepladser – og sit eget marked. Og nu kunne outdoor-reklamerne oven i købet placeres steder, hvor folk faktisk havde tid til at studere dem. Det betød, at annonceringsformen pludselig blev attraktiv for mange virksomheder, som tidligere havde afvist den.

 

JCDecaux-casen er et godt eksempel på, at det ofte er nødvendigt at se på sine “ikke-kunder” for at kunne udfordre det konventionelle marked og skabe ny værdi.

 

Eksempel 5: Novo Nordisk

Danske Novo Nordisk lavede for mange år siden et Blue Ocean Shift, der minder om eksemplet med Canon, og som stadig beviser sit værd. Tidligt i 1980erne havde Novo allerede udviklet en kemisk insulin, der var en nøjagtig kopi af den, som menneskekroppen selv producerer, og som diabetespatienter mangler. De første konkurrenter var allerede på markedet, og Novo havde brug for at tænke nyt for at sikre sin førerposition og sine markedsandele.

 

Virksomheden flyttede fokus fra den traditionelle målgruppe for insulin, de læger der udskrev medicinen, til patienterne selv. Med en række opfindelser som NovoPen, NovoLet og Innovo gjorde den danske medicinalvirksomhed patienterne til sin målgruppe ved at gøre det lettere for dem både at dosere og tage medicinen. Novo gik fra at være insulinproducent til at være en virksomhed, der tog sig af diabetespatienter og er den dag i dag stadig førende på verdensmarkedet.

 

Eksempel 6: Pfizer

Vi runder samlingen af eksempler af med endnu en medicinalproducent. Da Pfizer skabte Viagra var det nemlig et paradigmeskift fra medicin som noget primært funktionelt til noget i lige så høj grad emotionelt. Viagra er et såkaldt lifestyle drug (livsstilsmedicin), der er skabt til at forbedre livskvaliteten for mænd med rejsningsproblemer.

 

Pfizer startede med at bearbejde lægerne, men formåede ikke at få succes med den opskrift. Først da de ændrede den fagligt rationelle marketingtilgang overfor lægerne til en mere emotionel og lidt mere humoristisk tilgang, fik de endelig vind i sejlene.

 

Produktet var ikke alene et Blue Ocean for Pfizer. Det åbnede en myriade af nye muligheder for en hel industri. Det er også et godt eksempel på det femte spor i Blue Ocean Strategy’s six paths framework, som netop handler om at turde udfordre henholdsvis den funktionelle og den emotionelle appel, som dine produkter og din branche har i forhold til kunderne.

 

På samme måde vil mange funktionelt orienterede brancher og virksomheder kunne puste nyt liv i eksisterende produkter og skabe fornyet efterspørgsel ved at tilføre dem en emotionel dimension.

 

Slut med Blue Ocean – for denne gang

Du kan læse mere om disse – og andre – eksempler på succesfulde Blue Ocean Shifts her. Her finder du også en masse yderligere viden om både Blue Ocean Strategy og Blue Ocean Shift.

 

Og du har sikkert ikke læst det sidste om Blue Ocean her på bloggen, men de kommende artikler kommer til at handle om andre emner. Så følg med, og fortæl os gerne, hvad du synes om artiklerne, og hvilke andre emner du måske kunne tænke dig at læse om her.

 

Hvis du ikke allerede har læst vores første tre artikler om Blue Ocean Strategy og Blue Ocean Shift, så finder du dem lige her:

Fra Blue Ocean Strategy til ACTION

Disruption er kun én af vejene til virksomhedens Blue Ocean

3 gode grunde til, at dine (nye) medarbejdere vil elske Blue Ocean Shift

 

God læselyst og på gensyn!

Skriv et svar

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment