Ledelsesidentitet handler i høj grad om, hvem man som leder ”er”, og hvordan man opfatter sin rolle og sit ansvar. Ledelsesidentitet er på mange måder et sammensurium af personlige værdier, overbevisninger, adfærdsmønstre og individuel ledelsesstil – den samlede ”pakke”, der udgør en leders unikke karakter. På mange måder kan det måske opfattes som en lidt uhåndgribelig størrelse. Ikke desto mindre er det et område, det er enormt vigtigt at have fokus på som leder. I hvert fald hvis man ønsker at skabe det bedst mulige grundlag for succes – for sig selv, sine medarbejdere og sin organisation.

Lise-Lotte Holmgreen, der er ph.d. og lektor i organisationskultur på Aalborg Universitet, har gennem to årtier beskæftiget sig med forskning inden for ledelses-, kultur- og organisationsområdet, herunder begrebet ledelsesidentitet.

Afgørende for mål og økonomi

Ifølge Lise-Lotte Holmgreen er der ikke i tvivl om, at ledere har meget at vinde ved at være bevidste om deres egen ledelsesidentitet.

– Fokus på din ledelsesidentitet er altafgørende for, om du lykkes med de mål, du har sat dig. Din ledelsesidentitet er noget, dine medarbejdere vil spejle sig i og reagere på. Skaber du fx en identitet for dig selv, som signalerer, at din interesse som leder ligger på bundlinjen, og ikke på hvordan du får medarbejderne med dig, får det konsekvenser. Det er klart, at det vil have en effekt på de mål du selv og dine medarbejdere kan nå, om du agerer som en ”indpisker” eller som et empatisk menneske, der er optaget af, at I løfter i flok, siger hun og tilføjer:

– Har du en ledelsesidentitet, der opfattes negativt af dine omgivelser, er der stor sandsynlighed for, at medarbejderne vil forlade organisationen. Fordi det ikke er et rart sted at være. I den modsatte ende af skalaen vil dine folk gå i ”i krig” for dig og bidrage så godt de kan, hvis de oplever din ledelsesidentitet som værende positiv. Pointen er, at dette naturligvis er ret afgørende for organisationens mål og økonomi.

”God” og ”dårlig” ledelsesidentitet

Ifølge ledelsesforskeren bliver det for snævert at tale om en henholdsvis ”god” eller ”dårlig” ledelsesidentitet. Fordi det i langt højere grad handler om at forstå den kontekst, man som leder indgår i.

– Det essentielle er, hvordan man foretager sit identitetsarbejde i den sammenhæng og situation, man befinder sig i. At man forstår hvad medarbejdernes behov er. Og at man formår at handle og reagere på den kontekst, dvs. den regulering, der finder sted, siger hun.

Som eksempel kan man forestille sig to vidt forskellige ledelsessammenhænge. I den ene situation er du leder for en gruppe akademikere på et universitet. I den anden situation er du leder for et håndværkerteam.

– Det ville være forskellige behov, du skulle dække for disse to grupper. Derfor er det også helt centralt, at man formår at præsentere forskellige sider af sin ledelsesidentitet og varetage denne i forhold til den givne situation. Selvfølgelig uden at man piller ved sin grundlæggende selvidentitet, fremhæver AAU-forskeren og fortsætter:

– Derudover vil jeg fremhæve, hvor vigtigt det er, at medarbejderne ”genkender” deres leder og oplever vedkommende som en stabil person. Uforudsigelighed er det værste og gør naturligvis ikke noget godt for kulturen.

Ledelsesidentiteten kan ændres

Hvis man som leder har en formening om, at den ledelsesidentitet, man præsenterer overfor sine ansatte, ikke er helt ideel, er det så muligt at ændre ledelsesidentitet – og hvordan gør man det?

– Ja, er det korte svar. Når vi indtræder i forskellige sammenhænge, er vi ikke altid bevidste nok. Så det handler om at have sin opmærksomhed rettet mod, hvem man er sammen med, hvilken sammenhæng man indgår i, og hvordan man vælger at agere derudfra. Den grundlæggende selvidentitet flytter sig i takt med de erfaringer og oplevelser, vi har som menneske, og er sværere at ændre.

Men de to andre – identitetsarbejdet og identitetsreguleringen – kan du arbejde med og gøre noget med. Når du møder andre, foregår der hele tiden et samspil mellem identitetsarbejdet og -reguleringen, dvs. mellem den, du gerne vil være, og den, andre forventer, du skal og kan være. Det kan du lære af og dermed tilpasse din stil og fremtræden. Derfor mener jeg helt klart, at vi kan forandre os og blive dygtigere til vores ledergerning, hvis vi har en bevidst holdning til og løbende fokus på denne regulering.

Skaber tryghed i forandringsprocesser

I relation til de forandringsprocesser, som virksomheder og organisationer kontinuerligt må forholde sig til i dagens samfund, spiller ledelsesidentiteten også en vigtig rolle.

– Forskning viser, at vi generelt er meget lidt forandringsvillige. Men forandring er en helt basal del af vores arbejdsliv, og derfor er vi afhængige af ledere, der har forståelse for, hvad dette betyder for medarbejderne. At ledere er i stand til at arbejde med deres ledelsesidentitet på en god måde, er særdeles vigtig for disse processer. For med en bevidst holdning til ledelsesidentiteten, vil lederne forstå hvad disse forandringer betyder for den enkelte, evne at facilitere forandringsprocesserne og skabe tryghed i organisationen omkring det, der er utryghedsskabende, slutter Lise-Lotte Holmgreen.