Din virksomhed: Et laboratorium for læring
Virksomheder er nødt til at gøre læring til en integreret del af virksomhedens kultur for at kunne navigere i fremtiden
Traditionelle strategiprocesser står for fald, og planlægning er en udfordret disciplin. Klichéen det er svært at spå – især om fremtiden har aldrig været mere sand. For fremtiden rykker hele tiden tættere på, og dermed bliver tidshorisonten for strategierne stadigt kortere. Virksomheder er nødt til at gøre læring til en integreret del af virksomhedens kultur for at kunne navigere i fremtiden. Og læring er vel at mærke ikke lig med undervisning.
Sidste gang her på LederBloggen nominerede jeg ordentlighed til årets business-buzzword 2018. Det gjorde jeg dels, fordi kunder og medarbejdere stiller det som et udtalt krav, hvis de skal købe en virksomheds produkter og ydelser. De køber i lige så høj grad virksomheden bag, som de køber selve produktet eller ydelsen.
Og dels fordi verden har brug for, at virksomheder tager et aktivt medansvar for at løse vores fælles, globale udfordringer: Klimaforandringer, miljøproblemer, stigende ulighed, konflikter og folkevandringer. Regeringer og velgørende organisationer kan ikke gøre det alene. Virksomhederne må ind i kampen, og det kræver ordentlighed.
Læring er ikke lig undervisning
Selvom jeg tror inderligt på, at ordentlighed bliver afgørende for at kunne drive virksomhed i fremtiden, så kan det ikke stå alene. Derfor vil jeg gerne nominere endnu et ord til årets business-buzzword 2018: Læring! Vel at mærke ikke læring som i undervisning. Nej, læring som noget, der foregår i laboratorier, hvor teams eksperimenterer og tester scenarier, der gør virksomheden i stand til at navigere og agere i en verden, der forandrer sig stadigt hurtigere.
Og ikke nok med det. Jeg er også overbevist om, at det at integrere læring i virksomhedens kultur er en forudsætning for at kunne tiltrække de kommende generationer af arbejdskraft. Det er altså ikke alene et spørgsmål om at kunne navigere i markedet. Det er også et spørgsmål om, hvorvidt du overhovedet har et skib og en besætning at navigere med. Og den besætning skal arbejde i lærende fællesskaber.
Livslang læring i fællesskab
Lærende fællesskaber er helt grundlæggende, nogle vil sige banalt, et spørgsmål om at lade rigtige mennesker løse rigtige problemer eller udfordringer. I stedet for at undervise og diktere sætter man rammerne og det hold, der skal løse en given, konkret udfordring. Og så overlader man resten til det hold, man har sat. Man skaber med andre ord de rette betingelser for læring, og udvikling. Den hierarkiske struktur i virksomheden bliver uvæsentlig, og man skaber i stedet en struktur, der har fokus på slutmålet, og på den løbende læring, der er nødvendig for at nå det.
Der er mange fortalere for, at denne tilgang til læring bør implementeres helt ned i grundskolerne og dermed udvikle sig til at blive den måde, man arbejder og dygtiggør sig på hele livet igennem – også i virksomhederne. Én af de prominente fortalere er Peter Senge, der er forsker og blandt meget andet direktør for Center for Den Lærende Organisation på MIT Sloan School of Management i USA.
Læring skal løse rigtige problemer
En af Peter Senges kongstanker er, at ægte læring ikke er individuel, men kollektiv. Mennesker er nødt til at arbejde sammen for at opnå både social, emotionel og teknisk læring. Denne form for læring i fællesskab avler til gengæld en kultur, der er løsningsorienteret og agil og har fokus på at løse konkrete i stedet for hypotetiske udfordringer, sådan som mange af os ellers er opvokset med under vores skolegang – både som børn og som voksne.
Når vi hos Scandinavian Executive Institute arbejder sammen med INSEAD og IMD om at uddanne morgendagens topledere, bestyrelsesmedlemmer og ledere, er vi også meget bevidste om, at vi ikke kan eller skal lære voksne mennesker, hvordan de bliver dygtigere. Vi skal skabe rammerne for, at de kan lære. Når deltagerne på vores uddannelser udforsker de rammer i fællesskab, så udvikler de sig både socialt, emotionelt og teknisk. Og de linker helt naturligt læringen og udviklingen til deres egen virksomhed og dermed til deres egne, konkrete udfordringer.
Fra auditorier til laboratorier
Læring lykkes ikke, hvis man bare underviser. Agilitet skabes ikke, hvis man bare fortæller folk, hvordan de skal agere. Til gengæld skaber man begge dele, hvis man som leder, og underviser, skaber rammerne for, at mennesker i fællesskab kan tilegne sig ny viden og udforske nye tilgange til konkrete udfordringer for så at afprøve dem i praksis.
Det betyder også, at ægte læring ikke foregår i klasselokaler og auditorier, men i laboratorier, hvor mennesker rent faktisk arbejder sammen i stedet for at sidde passivt og lytte.
I 2002 udgav tidligere Shell-direktør Arie De Geus bogen Den Levende Virksomhed. Her argumenterede han for, at læring ville være den vigtigste konkurrenceparameter for virksomheder i fremtiden. De fleste betragtede dengang bogen som et interessant indspark, men heller ikke meget mere end det.
Faktum er dog, at Shell i den periode, hvor Arie De Geus arbejdede med læring og fremtidsscenarier, på få år flyttede sig fra at være en mindre spiller blandt oliefirmaerne til at være verdens største. Shell forudså blandt andet oliekriserne og havde forberedt sig på, hvordan man kunne håndtere dem. Selskabet blev ikke handlingslammet, men håndterede et kendt scenarie, som de havde arbejdet med at løse, før det opstod.
Ægte læring kræver ny struktur i mange virksomheder
I laboratoriet afprøver man idéer i et lukket miljø og sikrer sig at fejl har minimale konsekvenser.
Ét af de råd, jeg hører oftest, er, at ledere skal lære at acceptere fejl. Det er noget vrøvl. Det er kun fejl som begås i et kontrolleret miljø og med begrænsede omkostninger, der skaber værdi. Ledere skal derfor skabe et miljø, hvor scenarier, løsninger og udvikling kan testes, så konsekvenserne af fejl bliver begrænsede. De skal skabe ”laboratorier”, hvor eksperimenter kan foregå tidligt i processen og med en gennemtænkt kalkuleret risiko.
Hvis denne arbejdsmåde skal blive almindelig, kræver det en ny struktur i mange virksomheder. De traditionelle hierarkier med fokus på strukturer og KPI-styring kan ikke stå alene. De skal suppleres med de samarbejdsformer, der hersker i et laboratorium, hvor man kan udveksle hypoteser, teste idéer og give feedback på tværs af traditionelle, organisatoriske strukturer.
Nutiden og fremtiden stiller store krav til, at virksomheder styrker læring, både individuelt og kollektivt, på tværs af organisationen. Det afspejler sig også i den måde, vi afvikler uddannelser på i samarbejde med INSEAD og IMD. Her sker læringen ved, at deltagerne får nye input, som de umiddelbart derefter arbejder sammen om at bruge i forhold til konkrete problemstillinger. Læring opstår nemlig ved at afprøve sin viden. Konkret og sammen med andre.