Fem grunde til, at strategier fejler

Mange strategier fejler, fordi de ikke er det papir værd, de er skrevet på. I nogle tilfælde er de i virkeligheden slet ikke strategier, men bare langsigtede, luftige mål uden anvisninger. Jeg har samlet fem gode grunde til, at strategier ofte hænger fast på papiret og ikke kommer ud over rampen. Og selvfølgelig et par idéer til, hvordan du undgår det.

Af Steen Buchreitz Jensen

 

Kan du vække et hvilket som helst medlem af din direktion eller din ledergruppe klokken tre om natten og få vedkommende til at remse virksomhedens strategiske målsætninger op? Og hvis du gør det med samtlige medlemmer, så får du selvfølgelig et fuldstændigt enslydende svar. Næppe!

Tidligere på året løftede MIT Sloan Management Review sløret for en omfattende research af toplederes og deres organisationers kendskab til virksomhedens egen strategi. Og resultaterne rystede forskerne i The Strategy Agility Project, som stod bag undersøgelsen.

Et eksempel fra undersøgelsen fortæller om en større teknologivirksomhed, hvis fem strategiske målsætninger ikke havde ændret sig i de seneste to år. Alligevel kunne kun en fjerdedel af lederne i virksomheden nævne tre af målsætningerne. Og værre endnu: En tredjedel af de ledere, der havde ansvaret for at implementere strategien, kunne ikke nævne én eneste af de fem målsætninger.

I de 124 virksomheder, som undersøgelsen omfattede, kunne kun 28 procent af ledere og mellemledere nævne tre af deres respektive virksomheders strategiske målsætninger. Temmelig rystende, ikke mindst i betragtning af, at de selvsamme lederes prioriteringer, fordelinger af ressourcer, rekrutteringer osv. skal understøtte strategien og i sidste ende realisere den. Så hvad går der galt?

Det har lektor ved MIT Donald Sull, der sammen med sit research-team står bag undersøgelsen, nogle bud på. Det samme har professor i strategi og entreprenørskab ved London Business School, Freek Vermeulen. Jeg har valgt at trække fem grunde frem til, at mange strategier sidder fast på det papir, de er skrevet på og dermed aldrig kommer til at give virksomheden den retning, som de er skabt til.

1. Mange strategier er i virkeligheden slet ikke strategier
Én af professor Vermeulens centrale påstande er, at mange strategier fejler, fordi de i virkeligheden slet ikke er strategier. De indeholder ikke tydelige valg – og fravalg. Hvis ledere og medarbejdere skal udvikle, prioritere og producere med samme mål for øje, er det afgørende, at der i strategien er truffet klare valg for, hvad virksomheden vil. Og hvad virksomheden ikke vil.

“Vi vil være nr. 1 på alle de markeder, vi opererer på.” Eller: “Vi vil øge effektiviteten i produktionen og erobre nye markeder i Europa og Mellemøsten.” Det er ikke strategier. Det er mål. Og dem er der intet i vejen med. Men hvis nogen skal have en chance for at arbejde målrettet for at nå dem, kræver de en strategi. Professor Vermeulen bruger Intel, der producerede hukommelses-chips, men havde brug for ny strategisk retning, som eksempel:

We want to be at the forefront of semiconductor technology to be aimed at the memory business.
[Vi vil være førende inden for halvlederteknologi målrettet mod hukommelsesindustrien.]

Det giver retning, fordi det kort og præcist formulerer, hvad virksomheden vil være, inden for hvilket område og, ikke mindst, for hvem. Strategien førte til masser af interne eksperimenter hos Intel, og mange af dem fejlede. Men ét af eksperimenterne skabte grundlaget for Pentium-mikroprocessoren, som endte med at gøre Intel til ét af verdens mest succesfulde tech-firmaer.

2. Strategien er ikke overskuelig og logisk
De ledere og medarbejdere, der skal implementere strategien, vil ikke nøjes med at have den smidt i hovedet ledsaget af et underforstået: Sæt i værk! De vil kunne se logikken, og derfor skal strategien ikke alene kunne fortælles – den skal også kunne forklares. De, der skal arbejde efter strategien, skal kunne se meningen med den.

Og så skal strategien være til at huske. Det nytter ikke noget at have en liste med 25 punkter, som ingen (og dårligt nok den topchef, der er afsender på den) kan huske. Hvis du ikke kan koge strategien ned til få sætninger, der er til at huske, så har du ikke prioriteret hårdt nok. Det er formentlig også en del af forklaringen på det, jeg beskrev i indledningen. Nemlig at meget få, selv højt placerede ledere, i mange virksomheder overhovedet ikke kan huske strategien.

3. Ledelsen tror, den både skal formulere og implementere strategien
Lad mig slå det helt fast: Lige såvel som det er direktøren og bestyrelsen, der sætter retningen og skaber strategien, lige så lidt er det dem, der får den til at blive til virkelighed. En strategi bliver først effektiv, når du sætter din medarbejdere i stand til at tage initiativer inden for rammerne af den. Intel er et glimrende eksempel.

I den forbindelse er det også vigtigt at gøre plads til fejltagelser og mislykkede projekter. Det gjorde Intel også. Men i bunken af mere eller mindre vellykkede idéer, initiativer og projekter, der var opstået på gulvet i virksomheden, lå det, der skulle ende med at blive Intels gyldne fremtid.

4. Ledelsen tror, den alene skal vælge, hvilke projekter skal realiseres
Hvis du har overkommet de første tre hurdler, så lurer den næste lige rundt om hjørnet. For selvom du har formuleret en strategi, som både er til at forstå, huske og se meningen med, og selvom du har givet mellemledere og medarbejdere beføjelser til at skabe de projekter, der skal til for at realisere strategien, så risikerer du at falde i det her hul: Topledelsen bestemmer, hvilke initiativer og projekter skal leve – og hvilke skal dø.

Det er dels ikke tro mod den uddelegering, du allerede har foretaget, dels et udtryk for manglende tillid. Og værst af alt, så betyder det, at de strategiske beslutninger ofte bliver truffet på mavefornemmelser, dagsformen og om chefen har husket at spise morgenmad. I stedet bør du etablere systemer og processer, der sikrer, at projekternes skæbne bliver besluttet ud fra faste, konsistente kriterier. Med strategien har du sat retningen. Med systemer holder du den på sporet.

5. Ledelsen foretager ikke de nødvendige forandringer
Når du ændrer strategien, er organisationen nødt til at følge med. Det kan betyde, at ledere og medarbejdere skal omplaceres, teams skal ændres, vaner skal brydes, og måske skal der ryddes op i både kunder, projekter og produkter. Så meget desto mere vigtigt er det, som jeg skrev i indledningen, at alle, ikke mindst ledere og mellemledere, kender strategien, så de ved, hvordan de skal sætte holdet og prioritere ressourcerne.

Din organisation skal være agil. Den skal være gearet til, og villig til, at gennemgå de nødvendige ændringer. Og i en tid, hvor alting ændrer sig hurtigere end nogensinde, skal det kunne ske ofte og med kort varsel. Som professor Vermeulen beskriver det: Som udgangspunkt er vi imod forandringer, medmindre de er åbenlyst nødvendige. Vi bør nærmere være imod status quo, medmindre det er åbenlyst nødvendigt. Det er det sjældent …

Skriv et svar

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment