Forandringsledelse har ændret sig markant

Hvordan forholder man sig til ledelse af forandringsprocesser i en verden, som er under konstant og hastig forandring?

I “gamle dage” handlede forandringsledelse kort fortalt om at destabilisere ting, altså skabe en ”brændende platform”, derefter gennemføre en ændring og efterfølgende stabilisere ting på nyt. Også kendt som den enkle model: Unfreeze – Change – Refreeze. Og det fungerede sandsynligvis ofte fornuftigt – for ændringer var jo ikke hverdagskost, men nærmere et “projekt”, som organisationer fra tid til anden måtte forholde sig til.

Forældet model for forandringsledelse?

Men fungerer den model i dagens turbulente og omskiftelige verden, hvor alle virksomheder og organisationer – enten vi vil det eller ej – er underlagt kontinuerlige forandringer? Og hvor det ikke bare handler om enkeltstående forandringsprojekter? Eller har ledelse under forandring, i dag fået et nyt ansigt? Det spurgte vi INSEAD-professor Spencer Harrison om, da han for kort tid siden gæstede Danmark i forbindelse med en masterclass i Executive Forum.

– De fleste modeller for forandringsledelse er sikkert 20 år gamle, men vi benytter stadig de samme betegnelser, eller det samme sprog. I dag er forandring imidlertid ikke en enkeltstående episode, men en proces, der aldrig stopper. Forandring er flydende. Derfor handler det ikke længere om at ”lede forandringer”, men om at ”forandre ledere”. Ændringer og forandringer er konstante faktorer, du må være i stand til at forholde dig til som leder, forklarer Spencer Harrison, professor på INSEAD, og fortsætter:

– Forandringer i dag indebærer også, at en kultur ikke bare skal flyttes fra A til B, men at man må arbejde for kontinuerligt at flytte kulturen i den retning, man ønsker. Mange er måske også nervøse for konstante forandringer, men i dag har man heldigvis mange flere måder hvorpå man kan indhente data og informationer, som understøtter en ændringskultur. Det kan være spørgeundersøgelser, som kan fyldes ud på en smartphone, interne SoMe-systemer og generel overvågning af hashtags på sociale medier.

Datasmart menneskekender

To af de forhold Harrison påpeger som de mest markante, hvis man sammenligner forandringer tidligere med forandringer i dag, er hastigheden på disse, og at man ikke kan forvente, at medarbejderne bliver i organisationerne i lang tid. I hvert fald må man regne med, at de forlader organisationen, hvis forandringer ikke sker. Det indebærer, at  virksomhedens leder må være i besiddelse af nogle helt konkrete og vigtige færdigheder.

– Ledere bliver blandt andet nødt til at være meget ”datasmart”, hvilket betyder, at de i høj grad skal være i stand til at forstå og læse alle disse tilgængelige data og handle på dem. Samtidig er alle disse data og informationer også med til at gøre tingene mere upersonlige, og derfor er det særdeles vigtigt, at lederne formår at bevare den personlige kontakt til sine medarbejdere. En af de allervigtigste færdigheder hos ledere er derfor at have gode samtaler med de ansatte, at forstå hvor de ”er”, og hvordan de har det, påpeger Harrison.

Magiske tricks

Til efteråret starter første forløb af Scandinavian Executive Institutes nye strategieksekveringsprogram, Leading Strategic Change INSEAD, hvor Spencer Harrison er den ene af to undervisere på programmet. Programmet giver indsigt i både de hårde og bløde sider ved strategieksekvering, og emnet forandringsledelse kommer i allerhøjste grad til sin ret i relation til de ”bløde” sider.

– Alle kan have gode idéer om en virksomheds valg af strategier, men det som virkelig er vanskeligt, er at eksekvere på strategierne og sørge for, at menneskene i organisationen får ændringerne til at ske og får forandringerne til at blive en del af kulturen. I Leading Strategic Change-programmet får deltagerne serveret en række ”magiske tricks”, der gør det muligt at håndtere de menneskelige og kulturelle sider af eksekveringsprocesserne på succesfuld vis, slutter INSEAD-professoren.