Forandringsledelse har ændret sig markant

Hvordan forholder man sig til ledelse af forandringsprocesser i en verden, som er under konstant og hastig forandring?

I “gamle dage” handlede forandringsledelse kort fortalt om at destabilisere ting, altså skabe en ”brændende platform”. Derefter gennemføre en ændring og efterfølgende stabilisere ting på nyt. Også kendt som den enkle model: Unfreeze – Change – Refreeze. Og det fungerede sandsynligvis ofte fornuftigt. For ændringer var jo ikke hverdagskost, men nærmere et “projekt”, som organisationer fra tid til anden måtte forholde sig til.

I dag har forandringsledelse ændret sig markant. Forandringsledelse handler i dag om at forandre ledere og ikke at lede forandringer.

Uddannelse med fokus på forandringsledelse INSEAD

Forældet model for forandringsledelse?

Men fungerer den model i dagens turbulente og omskiftelige verden, hvor alle virksomheder og organisationer – enten vi vil det eller ej – er underlagt kontinuerlige forandringer? Og hvor det ikke bare handler om enkeltstående forandringsprojekter? Eller har ledelse under forandring fået et nyt ansigt? Det spurgte vi INSEAD-professor Spencer Harrison om, da gæstede Danmark i forbindelse med en masterclass i Executive Forum.

– De fleste modeller for forandringsledelse er sikkert 20 år gamle, men vi benytter stadig de samme betegnelser, eller det samme sprog. I dag er forandring imidlertid ikke en enkeltstående episode, men en proces, der aldrig stopper. Forandring er flydende. Derfor handler det ikke længere om at ”lede forandringer”, men om at ”forandre ledere”. Ændringer og forandringer er konstante faktorer, du må være i stand til at forholde dig til som leder, forklarer Spencer Harrison, professor på INSEAD, og fortsætter:

– Forandringer i dag indebærer også, at en kultur ikke bare skal flyttes fra A til B. Man må i stedet arbejde for kontinuerligt at flytte kulturen i den retning, man ønsker. Mange er måske også nervøse for konstante forandringer, men i dag har man heldigvis mange flere måder hvorpå man kan indhente data og informationer, som understøtter en ændringskultur. Det kan være spørgeundersøgelser, som kan fyldes ud på en smartphone, interne SoMe-systemer og generel overvågning af hashtags på sociale medier.

Datasmart menneskekender

To af de forhold Harrison påpeger som de mest markante, hvis man sammenligner forandringer tidligere med forandringer i dag, er hastigheden på disse, og at man ikke kan forvente, at medarbejderne bliver i organisationerne i lang tid. I hvert fald må man regne med, at de forlader organisationen, hvis forandringer ikke sker. Det indebærer, at  virksomhedens leder må være i besiddelse af nogle helt konkrete og vigtige færdigheder.

– Ledere bliver blandt andet nødt til at være meget ”datasmart”. Det betyder, at de i høj grad skal være i stand til at forstå og læse alle disse tilgængelige data og handle på dem. Samtidig er alle disse data og informationer også med til at gøre tingene mere upersonlige. Derfor er det særdeles vigtigt, at lederne formår at bevare den personlige kontakt til sine medarbejdere. En af de allervigtigste færdigheder hos ledere er derfor at have gode samtaler med de ansatte. At forstå hvor de ”er”, og hvordan de har det, påpeger Harrison.

BESTIL MATERIALE

Her kan du bestille materiale om toplederuddannelsen Leading Strategic Change INSEAD

Magiske tricks

I et af Scandinavian Executive Institutes nyere programmer, strategieksekveringsprogrammet Leading Strategic Change INSEAD, er Spencer Harrison den ene af to undervisere. Programmet giver indsigt i både de hårde og bløde sider ved strategieksekvering, og emnet forandringsledelse kommer i allerhøjste grad til sin ret i relation til de ”bløde” sider.

– Alle kan have gode idéer om en virksomheds valg af strategier, men det som virkelig er vanskeligt, er at eksekvere på strategierne og sørge for, at menneskene i organisationen får ændringerne til at ske og får forandringerne til at blive en del af kulturen. I Leading Strategic Change-programmet får deltagerne serveret en række ”magiske tricks”, der gør det muligt at håndtere de menneskelige og kulturelle sider af eksekveringsprocesserne på succesfuld vis, slutter INSEAD-professoren.

Informationsmøde – Leading Strategic Change INSEAD

Opskrift på forandringsledelse

En lang række forskere har gennem tiderne beskæftiget sig med forandringsledelse. Et af fagområdets ”grand old men” er John Kotter, der blandt andet har skrevet bogen ”Acceleration – Strategisk smidighed i en foranderlig verden”. I bogen giver Kotter en opskrift på, hvordan selv gamle, tunge organisationer kan overleve i en verden med mængder af uforudsigelige hændelser samt eksponentielt stigende forandringer.

Rigtig mange organisationer og virksomheder kæmper med at holde sig på omgangshøjde med de stadigt accelererende forandringer. Skrækhistorierne om dem, der blev overhalet indenom af innovationer, ingen havde set komme, er legendariske. Bare tænk på Kodak, der overså, at fotos ikke behøver at komme på en film, postvæsnet, der snart løber tør for breve eller en skrantende dagbladsbranche, der stadig febrilsk søger en forretningsmodel på nettet.

Riv dem ned, de gamle stivbenede organisationer! Bryd hierarkierne op, eller start helt forfra, lyder de mest radikale råd fra John Kotter. Han foreslår i sin bog at indføre det dobbelte styresystem, som faktisk vil være velkendt for de fleste. Fordi det engang var en naturlig del af selv samme organisation.

Det dobbelte styresystem

Når det kommer til forandringsledelse og opbygningen af virksomheden, i den moderne foranderlige verden vi lever i, Har Kotter udviklet en virksomhedsstruktur han kalder, ”det dobbelte styresystem”. Det dobbelte styresystem gør, ifølge Kotter, selv de tunge virksomheder i stand til at accelerere. Metoden er, ifølge Harvard-professoren, endda både billig og praktisk. Eller som Kotter skriver: ”Løsningen er ikke at knuse, hvad vi ved og begynde forfra, men i stedet på en organisk måde at genindføre et andet system, som vil være velkendt for de fleste succesrige iværksættere. Det nye system tilfører den nødvendige smidighed og hurtighed, mens det gamle, der bliver ved med at fungere, giver pålidelighed og effektivitet.”

Organisationer, der vil holde trit med de accelererende omgivelser i forandringerne, kan altså med fordel finde ”tilbage til fremtiden”, som Kotter kalder den bevægelse, som kort fortalt går ud på at genoplive den netværksagtige struktur, de fleste organisationer levede med, før de voksede sig store. Netværksstrukturer udvikler sig, medmindre man er meget alternativ, over tid til klassisk strukturerede hierarkier med ledelse, budgetter, målinger, fast definerede opgaver og stillinger etc.

INSEAD uddannelse med fokus på forandringsledelse

Kort fortalt baserer Kotters styresystem sig på følgende fem grundprincipper:

  1. Mange er drivkraft for vigtige forandringer

    Betyder blandt andet at opgaverne skal løses inden for organisationen og i samarbejde. 200 konsulenter udefra kan, som Kotter skriver, ikke løse opgaven uanset hvor intelligente eller dynamiske de er.

  2. En ”få mulighed for”-tankegang og ikke en ”nødt til”-tankegang

    Betyder blandt andet, at ledere påtager sig rollen som dem, der finder forandringsagenterne (og de findes som regel i organisationen allerede) og lader dem få mulighed for at ”stråle”, stå frem og handle. Man er ikke nødt til som leder at kigge efter en ny stab.

  3. Handling, der er drevet af hoved og hjerte, ikke bare hoved

    Betyder at man er i stand til at appellere til folks følelser og deres lyst til at hjælpe. Mere indhold, mere formål.

  4. Meget mere lederskab, ikke bare mere ledelse

    Betyder lederskab med fx visioner, muligheder, smidighed, engagement, innovation og fejring. Ikke bare ledelse af de rutineprægede opgaver (som der også hører til).

  5. Et uadskilleligt partnerskab mellem hierarkiet og netværket, ikke bare et forstærket hierarki

    Betyder at de to systemer ikke bare fungerer side om side, men som én enhed. Med en konstant strøm af indbyrdes aktiviteter og udveksling af informationer.

Forandringsledelse og strategi

Men accelerationen kræver, at man som leder og ansvarlig for virksomhedens strategi accepterer, at der er grænser for, hvad ledelsesdrevne hierarkier kan udrette. Og tør erkende, at mange med god grund frustreres over organisationers langsommelighed og tendens til at lade de samme (selvtilfredse) medarbejdere og ledere gøre ”som vi plejer”.

Kotter foreslår en ny retning, som han kalder Det dobbelte styresystem. Systemet har rødder i velkendte strukturer og tilgange, men er i praksis organiseret som en smidig, hurtig og kreativ netværksstruktur.

Dynamik og kreativitet

I det dobbelte styresystem fungerer hierarki side om side med netværk. Netværkssiden efterligner succesrige organisationer i deres startfase – før organisationsdiagrammer, kommandoveje og statusmarkeringer tog over. Kodeordene er dynamik, skiftende former og et niveau af individualisme, kreativitet og innovation, som selv det mindst bureaukratiske hierarki bare ikke kan sikre.

Netværket skal bestå af et bredt udsnit af medarbejdere fra hele organisationen, på flere niveauer og tager sig af mange af de udfordringer den klassiske organisation ind imellem næsten segner under. Herunder innovation, vanskelige forandringer og store strategiske tiltag.

forandringsledelse

Styresystemet kræver ledelse

Kotter erkender, at det dobbelte styresystem udfordrer den klassiske organisationsform og det, han kalder en ”systematisk” ledelse. Dobbeltheden fordrer i højere grad et mobiliserende lederskab – som ikke falder alle ledere lige let.  Men når det nye styresystem fungerer, bliver det almindelige hierarki også mindre belastet. Det får mere tid til den klassiske drift og de forudsigelige strategiske tiltag (fx opgradering af it-systemer), mens netværket ”leger” seriøst side om side med det. Når det lykkes væver de to systemer sig naturligt sammen og befolkes af mennesker, der bevæger sig i og mellem systemerne.

Det kræver ledelse. Ikke mindst en topledelse, der sørger for at holde netværksdelen i live, bakker den op og holder øje med, at netværk og hierarki svinger sammen. I en stadig gensidig udveksling.

Virker det? Ja, siger Kotter og giver i bogen flere eksempler på virksomheder og organisationer, der spiller sammen på denne måde. Men naturligvis kræver det ledere og en ledelse, der vil og tør gå nye veje …