Ifølge en artikel fra Wharton University, hvor Harvard Business School-professor Thales Teixeira bliver interviewet, er der meget få teknologier, som er «game changers» eller «disrupters». Det er i langt højere grad alle de små afgørelser, som forbrugeren foretager, fx i form af ændrede behov og ønsker, ganget med millioner, der disrupter markederne. Og altså ikke teknologierne i sig selv.
Tre valutaer
– Forbrugerne betaler med tre ”valutaer”, når de handler: Penge, tid og deres indsats. Og de er naturligvis altid interesserede i at reducere en eller flere af disse. Derfor handler det i allerhøjeste grad om at se på kundens værdikæde og identificere alle de aktiviteter i værdikæden, som i kundens øjne kan gøres bedre. Pointen er at finde de elementer, som skaber utilfredshed og tilbyde en bedre, billigere eller enklere løsning til kunden, siger Thales Teixeira i artiklen.
Teixeira bruger Uber som eksempel.
– Det var ikke teknologien, der var anderledes hos Uber. Men de ramte et hul i forbrugerens behov, og det var afgørende for den måde, hvorpå de evnede at disrupte taxi-markedet, forklarer han.
Her er det altså ikke den nye teknologi, der er afgørende for Ubers vellykkede vækststrategier. Men i lige så højgrad, deres forståelse af hvad kunderne ville have, og en evne til at efterkomme dette.
Kunderejsen er kernen
– Teixeira har her fat i noget, jeg mener er helt essentielt, men som desværre ofte bliver overset: Og det handler om, uanset om du skal disrupte noget eller skabe noget nyt, altså non-disrupte, så er det ikke teknologierne, som giver løsningen – de skal blot understøtte forandringsprocesserne. Det, der er kernen i at lykkes, handler om strategiarbejdet og om at få forståelse for ”kundens rejse” og hvilke forretningsmodeller, som kan bidrage positivt til denne rejse. Disruption er ikke et mål i sig selv, når man udtænker vækststrategier. Målet er derimod at skabe en værdifuld ydelse for virksomhedens kunder og dermed en stærk fremtid for virksomheden, siger Steen Buchreitz Jensen, CEO i Scandinavian Executive Institute.
Netop problemstillingen omkring disruption og non-disruption er elementer, som bliver trukket frem i en artikel fra Forbes, hvor forfatterne bag bøgerne Blue Ocean Strategy og Blue Ocean Shift, Renée Mauborgne og W. Chan Kim, diskuterer emnet.
Forfatterne understreger, at langt den overvejende del af ny vækst i de seneste år kommer fra hvad de kalder non-disruptiv innovation.
Blue Ocean teori
Blue Ocean-teorien, som de bygger idéen om non-disruption på, handler grundlæggende om at skabe et nyt marked, hvor der intet var i forvejen. Udgangspunktet er altså ikke at ødelægger noget for nogen. Man kan også sige, at en non-disruptiv tilgang til udtænkningen af innovation og vækststrategier, handler om at skabe nye markeder i stedet for at kæmpe om det eksisterende marked. Også i dette tilfælde slår forfatterne fast, at udgangspunktet ikke er teknologier, men at forstå kunden og skabe unikke ydelser, som giver kunden værdi.
3 trin til Blue Ocean
Helt konkret taler Renée Mauborgne og W. Chan Kim om tre steps, som kan hjælpe virksomheder med at finde deres ”Blue Ocean”. For det første: Hvilket problem er uløst? For det andet: Hvorfor er dette et overset problem? Og som et tredje step: Vær opmærksom på hvilke platforme eller nye teknologier, som kan løse dette.
– Jeg mener ikke, at man skal udelukke hverken den ene eller den anden tilgangsvinkel. Virksomheder kan, afhængig af hvilken branche eller situation de befinder sig i, have mulighed for at disrupte deres marked, eller i andre tilfælde at skabe helt nye forretningsmuligheder ved hjælp af Blue Ocean-tankegangen. Uanset hvilken model, man vælger, så er den røde tråd, at omdrejningspunktet skal være kundens værdikæde, og at teknologien altid blot vil være en understøttende faktor. Dette er netop en integreret del og kernen i vores toplederprogram, Executive Management Program INSEAD, hvor deltagerne får viden om, hvordan man på succesrig vis kan arbejde med strategiske værktøjer med henblik på at forbedre ens bidrag i værdikæden og dermed kundens oplevede værdi – og det både med en disruptive og en non-disruptive tilgang, slutter Buchreitz Jensen.