Bestyrelsesformandens tre afgørende egenskaber

Selvom langt de fleste bestyrelsesformænd har en fortid som CEO i en eller flere virksomheder, er det helt andre redskaber, du skal finde frem, hvis du har ambitioner om at gå fra daglig ledelse til ledelse af en bestyrelse. Sidste gang her på LederBloggen beskrev vi nogle af forskellene på en god CEO og en god bestyrelsesformand. Denne gang ser vi nærmere på de tre egenskaber, der er afgørende for at få succes som leder af bestyrelsen.

Af Steen Buchreitz Jensen

 

Hvis du har fulgt med her på LederBloggen de seneste uger, læste du måske det forrige indlæg Her er forskellen på en god CEO og en god bestyrelsesformand. Lige så stor forskel, der er på ansvars- og arbejdsområderne i de to stillinger, lige så stor forskel er der på de egenskaber, du skal besidde for at få succes.

Affiliate professor ved INSEAD, Stanislav Shekshnia, der også er Programme Director på bestyrelsesuddannelsen, Executive Board Programme, har i samarbejde med blandt andre Scandinavian Executive Institute interviewet over 80 erfarne bestyrelsesformænd i ni europæiske lande. Udover at understrege forskellene på CEO’ens og bestyrelsesformandens roller og opgaver, afslører undersøgelsen også de tre afgørende egenskaber, der skal til for at få succes med at lede bestyrelsen i en virksomhed.

 

1: Du skal engagere medlemmerne

I modsætning til virksomhedens daglige ledelse, der mere eller mindre ser hinanden, ja … dagligt, så er bestyrelsens medlemmer kun sammen få gange om året. Læg dertil, at de fleste professionelle bestyrelsesmedlemmer er travle mennesker i forvejen og kan være særdeles vanskelige at træffe og at holde styr på.

Det indebærer en række latente udfordringer, ikke mindst den at opretholde engagement og samhørighed blandt bestyrelsesmedlemmerne, der til dagligt har en fyldt kalender og mange andre opgaver at tage sig af. En af bestyrelsesformandens fornemmeste opgaver er netop at sikre, at medlemmerne af bestyrelsen er dedikerede, også når de ikke er samlede til møderne.

“Du skal sikre, at de er fysisk til stede, følelsesmæssigt engagerede, ved hvad vi taler om og arbejder kollektivt for at udnytte hinandens kompetencer,” udtalte én bestyrelsesformand eksempelvis i forbindelse med Professor Shekshnias undersøgelse.

Bestyrelsesformændene i undersøgelsen fremhævede især to konkrete måder at håndtere udfordringerne med medlemmernes engagement.

1. Opstil klare forventninger
Det er en universel sandhed, at hvis vi mennesker skal lykkes med noget, så skal vi vide, hvad der forventes af os. Bestyrelsesmedlemmer er ingen undtagelse. Gør det klokkeklart, hvilke forventninger du som bestyrelsesformand har til medlemmerne af din bestyrelse, herunder hvor megen tid, de skal regne med at bruge på arbejdet.

Som én bestyrelsesformand fortalte i undersøgelsen:
“Jeg siger altid til nye kandidater til bestyrelsen: Hvis du ikke er klar til at dedikere 40 dage af din tid om året til denne bestyrelse, så stopper vi allerede her.”

2. Oprethold kommunikationen mellem møderne
En anden afgørende faktor for sammenholdet og samarbejdet i bestyrelsen er, at du som formand opretholder en tæt kontakt til bestyrelsesmedlemmerne i de, ofte lange, perioder mellem møderne. Korte Skype-møder, telefonopringninger og middage er nogle af redskaberne til at holde kommunikationen kørende. Vær også opmærksom på bestyrelsesmedlemmernes rejseplaner, der kan give muligheder for mere uformelle, fysiske møder.

 

2: Du skal give medlemmerne plads og mulighed for at arbejde

I din egenskab af formand har du allerede som udgangspunkt en afgørende indflydelse på bestyrelsens arbejde og resultater. Alene det, at du er den, der fastlægger dagsordenen til møderne, er en magtfaktor i sig selv. Dertil kommer, at du styrer selve møderne, herunder oplæggene til de forskellige drøftelser og tale-rækken på mødet.

Derfor er det ekstra vigtigt, at du formår at parkere dit ego og give plads til alle relevante input på selve mødet. Din vigtigste funktion på selve mødet er at sikre, at alle, der har noget fornuftigt at sige, får muligheden for det. Du skal med andre ord kunne facilitere produktive diskussioner, der afføder kloge beslutninger.

Som en russisk bestyrelsesformand udtrykte det i forbindelse med professor Shekshnias undersøgelse: “Jeg udtrykker sjældent mine holdninger. Og hvis jeg endelig gør, taler jeg som den sidste.”

En belgisk bestyrelsesformand forklarede, at han som regel indleder møderne med en uformel session, hvor de enkelte medlemmer får mulighed for at fortælle, hvad der optager dem i øjeblikket. “Det er en god måde at klare hovedet og hjertet på, før det officielle møde starter,” sagde han.

 

3: Du skal opmuntre medlemmerne

Bestyrelsesmedlemmer er som regel aktive eller tidligere direktører. De er succesfulde karrieremennesker, som sjældent får feedback på deres indsats og resultater. Men det betyder ikke, at de ikke har brug for et klap på skulderen og en opmuntrende kommentar.

Bestyrelsesformændene, der blev interviewet til undersøgelsen, havde forskellige metoder til at udtrykke deres påskønnelse og anerkendelse af medlemmernes indsats.

Én formand inviterer hvert enkelt bestyrelsesmedlem hjem til en middag hos sig selv en gang om året for at diskutere medlemmets indsats, og hvordan formanden kan hjælpe med at forbedre den yderligere. En anden dedikerer tid ved slutningen af hvert bestyrelsesmøde til at drøfte, hvad der gik godt, hvad gik mindre godt, og hvad der kan forbedres.

Dette for blot at nævne et par eksempler, der ligesom under punkt 2 om at give bestyrelsesmedlemmerne plads og mulighed for at arbejde og komme til orde handler om at anerkende både det enkelte medlems indsats og kompetencer.

Teaming i stedet for team building
En stor del af bestyrelsesformandens arbejde foregår imellem møderne. Det er her grundlaget for konstruktive diskussioner, effektive møder og gode beslutninger bliver lagt. Det er her, du som bestyrelsesformand har den afgørende udfordring i at få bestyrelsen til at opfatte sig, og arbejde som, en enhed.

Denne tilgang til at få mennesker til at arbejde tæt sammen på tværs af fysisk og tidmæssig adskillelse kaldes teamning og står i kontrast til det mere fortærskede team building. I modsætning til team building, der er tidsmæssigt koncentrerede og afgrænsede aktiviteter, er teaming en vedvarende proces, der handler om at skabe optimale rammer for at præstere når man er sammen selvom man kun sjældent har mulighed for at mødes.

Jeg håber, du har kunnet bruge dette og de to forrige indlæg her på LederBloggen om bestyrelsesformænds ansvar, opgaver og roller til noget. Hvis du endnu ikke har læst de to andre indlæg, så får du links til dem her:

4 udfordringer, 6 trends og 8 bud for bestyrelsesformanden

Forskellen på en god CEO og en god bestyrelsesformand

Husk, at du også er meget velkommen til at supplere og kommentere indlæggene her på Lederbloggen. Apropos det indlæg, du lige har læst: Jo flere relevante input, jo bedre.

Skriv et svar

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment