Ledelsesudfordringer og ledelseskommunikation i krisetid

I løbet af efteråret stiller vi skarpt på, hvad danske og norske virksomheder har lært af Covid-19.

Hvad gik galt, hvad gik godt – og hvilke råd har virksomhedslederne til andre, der også befinder sig i en kriselignende situation?

Der findes et gammelt ordsprog, som hedder ”Nød lærer nøgen kvinde at spinde”. Og det er måske ikke helt galt at tænke, at det gamle ordsprog også er kommet til sin ret den sidste tid.

For det er nok sjældent, at virksomheder og deres respektive ledere har oplevet så mange forandringer, som de sidste syv måneder har budt på. Hvor de har måttet opfinde helt nye og banebrydende løsninger på nye og ukendte problemstillinger og ledelsesudfordringer.

Læs første artikel i ledelsesserien: Corona-udfordringer i Københavns Zoo

Kritisk infrastruktur

Stina Johansen, kommunikationsdirektør i Nord Pool, er den anden topleder, vi har talt med i vores serie om coronalæring. Nord Pool er en europæisk kraftbørs, en markedsplads for køb og salg af fysisk kraft – med hovedkontor i Oslo og kontorer i Norden samt Europa for øvrigt. I Norden er Nord Pool markedsledende, men selskabet har også en betydelig position i Storbritannien og Centraleuropa. Som alle andre virksomheder har Nord Pool også været påvirket af de sidste syv måneders intensive coronasituation.

– I relation til at vi er en markedsplads for køb og salg af fysisk kraft, er vi en del af samfundets kritiske infrastruktur. Vi har en driftscentral, som er bemandet og i drift hver eneste dag året rundt, og vi er en vigtig aktør i kraftsystemet. Da coronaen kom, var vi meget opmærksomme på, at vi var nødt til at have en bemanding som sikrede vores daglige drift. Desuden var vi i gang med at færdigstille et omfattende markedskoblingsprojekt, som vi havde planlagt skulle lanceres i midten af marts. Så vi havde reelt to store udfordringer samtidig, påpeger Stina Johansen.

Oprettede Covid-19-krisestab

Den daglige drift i Nord Pool var altså ikke direkte påvirket af Covid-19 og skulle fortsætte at fungere ”som normalt”. Men det måtte gøres på en noget anden måde end tidligere.

– Tingene eskalerede ret hurtigt i starten af marts, og fordi vi er en del af en virksomhed, der har kontorer og kollegaer flere steder i Europa, var vi måske lidt tidligere ude end andre. Allerede i februar indførte vi rejserestriktioner, og 7. marts oprettede vi en workplace-kanal for al intern information, der omhandlede Covid-19 samt nedsatte en egen krisestab. Sidstnævnte var en kernegruppe bestående af fem personer, som repræsenterede forskellige funktioner i virksomheden. I krisestaben startede vi med at prioritere de opgaver, som lå foran os. Det vigtigste var selvfølgelig at sikre, at alle kollegaer var sunde og raske og havde det godt.

Robust drift

Punkt nummer to handlede om at sørge for en robust drift, og i løbet af kort tid fik vi testet at alle kritiske funktioner kunne operere fra hjemmekontorer. Allerede 10. marts var vi klare til at alle, inklusive vores driftsafdeling, kunne arbejde hjemmefra. Samtidig havde vi opdelt nøglepersoner fra drift og administration i et team a og b. Dermed sørgede vi for at disse teams ikke mødte hinanden på noget tidspunkt. Sideløbende med at forskellige lande ”lukkede ned”, indførte vi hjemmekontorer, rejserestriktioner og ændrede alle fysiske møder til online-møder. Derudover arbejdede vi med vores ledelseskommunikation – at give hyppig information og klare retningslinjer – både internt og eksternt, forklarer kommunikationsdirektøren.

Ledelseskommunikation er essentielt

Nord Pool forsøgte gennem periode at holde så meget fast i ”det normale” som muligt. Det inkluderede at fællesmøder og andre sociale begivenheder blev flyttet online. Virksomheden gjorde også meget ud af at give tips og råd om, hvad der kunne fungere godt på hjemmekontor, sørge for fleksible ordninger og opfordre til fysisk aktivitet. Ifølge Stina Johansen er der især to ting, som har haft stor betydning for, hvordan Nord Pool er kommet godt igennem krisesituationen.

Flad struktur

– Nord Pool er en vidensvirksomhed, og vi har en flad struktur, hvor vi er vant til arbejde i små teams, og alle har meget ansvar. Vi har ikke mange ”niveauer”, og det betyder – selv om man pludselig blev flyttet på hjemmekontor – at teamene fortsatte med at fungere. Derudover er vi en organisation, som er ganske langt fremme med teknologi og det å arbejde ”remote”. Vi sidder rent geografisk på forskellige steder, så mange havde god erfaring med at holde møder via digitale kanaler. Det er klart, at denne grundstruktur og kompetence i vores virksomhed har været en stor fordel, da vi pludselig måtte få arbejdet til at fungere på en anden måde. Jeg må sige, at jeg er imponeret over alle mine kollegaer. Ikke mindst at vi klarede, samme med andre samarbejdspartnere, at levere markedskoblingsprojektet, som jo er et avanceret teknologisk projekt, fra hjemmekontor, siger hun og fortsætter:

Hellere for meget end for lidt

– Med kommunikation som mit fagområde, vil jeg også sige, at ledelseskommunikation var i fokus. Vores holdning var: Hellere for meget end for lidt information. Så vi havde i en periode gentagne fællesmøder, hvor der ikke var så meget nyt, men hvor vi gav en status og svarede på spørgsmål. Vi prøvede at kommunikere og være tydelige i et landskab, som var i bevægelse hele tiden – og varierede i forskellige lande. Jeg tror også, at det er noget af det, som myndighederne har set som den største udfordring, nemlig at være tydelige nok, når alt er i bevægelse. Vi forsøgte også at være opmærksomme på, at kolleger i forskellige lande havde en forskellig hverdag. Det var ikke det samme, der fungerede overalt. Der var forskellige tilgangsvinkler afhængigt af, om vi taler London, Helsinki, Tallinn, Berin eller Oslo.

Godt rustet til corona-efterår

Stina Johansen mener, at Nord Pool er godt rustet til at håndtere nye corona-konsekvenser, som sandsynligvis vil opstå i løbet af efteråret. Virksomheden ved, hvad der skal gøres, hvis det bliver nødvendigt. Der er med andre ord planer, hvis man igen må ”lukke ned”.

– I Nord Pool har vi lært meget det sidste halve år, og nogle ting er nok forandret for altid. Jeg tror, at en positiv konsekvens af denne periode er, at vi har set, hvordan onlinemøder fører til færre rejser, og at der er blevet en almen forståelse for, at det går fint at mødes online. Jeg tror ikke, at fysiske møder vil forsvinde, men jeg håber på en mere bevidst holdning til, hvordan vi bruger tid på at rejse. Det handler også om bærekraft – er det virkelig altid nødvendigt at rejse for at mødes? Jeg tror, vi er blevet bedre til at se, hvad vi i ro og mag kan gøre hjemme foran pc’en, og hvad vi har behov for at gøre sammen – hvordan vi kan arbejde allermest effektivt. Og så er det selvfølgelig vigtigt at have fokus på kulturen i virksomheden – hvordan fortsætter vi at bygge en stærk kultur og samhørighed, når vi er mindre samlet?

Ledelseskommunikation

Afslutningsvis er det også essentielt, at man som leder formår at se og håndtere forskelle. Folk reagerer meget forskelligt, når der sker sådanne forandringer, og de er også i meget forskellige livsfaser. Nogle måtte arbejde hjemme samtidig som børn skulle undervises og underholdes, og andre bor alene. Nogle har været i virksomheden i femten år og kender ”alle” – andre var helt nye og kendte ingen. Der var meget forskellige udfordringer og problemstillinger, og da er det vigtigste, at vi som ledere formår at passe på menneskene, slutter hun.