Ledelsesudfordringer i en corona-tid

LEDELSESSERIE

I løbet af efteråret stiller vi skarpt på, hvad danske og norske virksomheder har lært af Covid-19.

Hvad gik galt, hvad gik godt – og hvilke råd har virksomhedslederne til andre, der også befinder sig i en kriselignende situation?

Læringskurven er som oftest stejlest i modgangstider. Og der er ikke tvivl om, at mange virksomheder og deres respektive ledere sjældent har oplevet en så stejl læringskurve, som de sidste seks måneder har budt på. Derfor er der også god grobund for at tage ved lære af de corona-erfaringer, som er gjort hidtil – til trods for, at krisen endnu ikke er slut.

Jørgen Nielsen er CEO i Københavns Zoo og den første topleder, vi har talt med om ledelsesudfordringer og -læringer i en coronatid.

Sådan håndterer du kommunikation i krisetid

Mest udfordrende krise nogensinde

– I 2008, altså under finanskrisen, var jeg CEO i Profiloptik, og jeg troede ikke, at jeg skulle opleve noget værre. Men set fra et ledelsesperspektiv har den nuværende situation helt klart været den mest udfordrende nogensinde. Det er en krise med en særdeles høj grad af usikkerhed, både i forhold til hvor lang tid den vil vare, hvilken påvirkningskraft den vil have på vores forretningsgrundlag og dernæst for samfundet som helhed, forklarer Jørgen Nielsen, CEO i Københavns Zoo, og fortsætter:

– For mig personligt gav krisen desuden anledning til en masse utryghed og spekulationer. Dette var ikke noget, jeg havde prøvet før, som vores statsminister også har udtalt flere gange. For mig har det også afstedkommet et nyt udtryk: Vi lever ikke i nutiden, men i nytiden – og derefter kommer fremtiden. Situationen har været udfordrende i forhold til, at hver eneste dag har budt på nye og ukendte udfordringer. Det som gjaldt i fredags, gælder ikke nødvendigvis på mandag. I et strategisk perspektiv har vi måttet anlægge en ”stop and go-strategi”, hvor vi hele tiden må stoppe op og tænke nyt. Det er enormt krævende, og jeg har været glad for, at jeg har 30 års ledererfaring med i bagagen. Det har nok haft betydning for, at jeg har skælvet lidt mindre, end hvis jeg havde været ny leder.

Advanced Board Program – bestyrelsesuddannelse på INSEAD

Pressemæssig eksponering

For Zoo-direktøren foranledigede statsministerens pressemøde den 11. marts umiddelbart et ”rescue-911”-møde i ledergruppen.

– Vi gik straks i gang med at definere, hvad vi skulle gøre. Og vi opstillede en lang række scenarier med tilhørende handlingsplaner. På toppen af min lederrolle i virksomheden, oplevede vi desuden en høj grad af presseeksponering, og det gjorde naturligvis blot min opgave endnu større, forklarer han.

Set i bakspejlets klare lys, er det imidlertid én konkret ting, som Jørgen Nielsen vil fremhæve som et element, der kunne være blevet håndteret bedre.

– Hvis jeg kunne ændre noget i eftertid, ville jeg nok have brugt lidt mere tid på, at vi fik tænkt os endnu bedre om. Vi kunne godt have suget lidt mere erfaring til os og analyseret mere på situationen i forhold til, hvad situationen ville betyde for virksomheden og vores medarbejdere. Kort fortalt: Holdt hovedet lidt koldere. Men det er selvfølgelig også et udtryk for vores frustration og nervøsitet, som igen har betydning for, hvordan vi som mennesker agerer. Man går lidt i overlevelsesmode, og jeg blev nok lidt militant i forhold til mit crew, siger Zoo-direktøren.

Sådan leder du, når krisen kradser

BESTIL MATERIALE

Her kan du bestille materiale om bestyrelsesuddannelsen Advanced Board Programme INSEAD

Ledelsesudfordringer

FOTO: Petra Kleis

Jørgen Nielsen

CEO, Copenhagen ZOO

Tidligere koncerndirektør i Dagrofa, CEO i Superbest og CEO i Profiloptik.

Bestyrelsesmedlem i en række selskaber

Deltager i Advanced Board Programme INSEAD

Vigtig ledelseslæring

Jørgen Nielsen er dog ikke tvivl om, at der også er en lang række forhold, som er blevet håndteret godt. Forhold, som har haft en læringsmæssig betydning med henblik på, hvordan man fremadrettet vil være i stand til at håndtere lignende situationer.

– Som leder har min vigtigste beslutning nok været, at jeg meget hurtigt fik sammensat en kompetent task force. Opgaverne i denne task force spandt meget bredt, og handlede blandt andet om, hvordan vi skulle håndtere situationen, når vi igen skulle åbne, hvordan vi helt lavpraktisk udarbejdede corona-regler for medarbejderne, hvad vi skulle gøre for dem, som var hjemsendt og for dem, som skulle på arbejde. Task force-teamet holdt møde hver anden dag og sørgede kontinuerligt for at opdatere mig, så jeg fik besked, hvis der var nogle beslutninger, jeg skulle tage eller møder, jeg skulle deltage i, forklarer han og fortsætter:

– Dernæst vil jeg fremhæve vigtigheden af en helt ærlig og åben information og kommunikation, både i skrift og tale. Jeg har gjort meget ud af at udøve synlig ledelse og ikke skjule noget, men fortælle den fulde sandhed. Det fortjener medarbejderne. Og det er også noget, jeg har fået god feedback på efterfølgende – at tingene er blevet sagt ligeud, så man ved, hvad man har at forholde sig til – selvom det er hårdt. Et tredje og afsluttende element, jeg vil nævne, handler om dem, som i perioden var hjemsendt. Vi var meget bevidste om, at de ville returnere med en anden ”flyvehøjde”. At deres effektivitet og fokus ikke ville være på niveau med dem, der havde været på arbejde hele tiden. Derfor gjorde vi meget ud af at sørge for en god indkøringsfase, så de var helt klare til opgaverne.

INSEAD Lederuddannelse med fokus på strategieksekvering

Digitalisering har forandret mennesker

For Københavns Zoo har Covid19-situationen betydet, at deres nye strategi for perioden 2021-2023 bliver udskudt et halvt år. Direktøren tror heller ikke på, at verden går tilbage til ”normalen” i 2021.

– Jeg tror dog ikke, at corona-situationen har ændret verden for altid, for som mennesker er vi tilpasningsdygtige. Vi har tidligere oplevet krige og katastrofer og efter en tid, bliver det ”historie”, man husker elementer fra. Men skal jeg se det hele lidt i helikopterperspektiv, så tror jeg, at vi måske har formået at reversere udviklingen lidt i forhold til, hvordan vi agerer som samfundsborgere og befolkning som helhed. Fokusset på digitalisering har de seneste ti år gjort os lidt ”iskolde”, og vi er blevet mindre sociale. Det er bestemt min opfattelse, at de sidste seks måneder har gjort os opmærksomme på, at det faktisk er rart at have en lokal slagter, bager og købmand. Så en positiv konsekvens af krisen er måske, at vi har fået et ”wake-up-call” og har fundet lidt tilbage til de gode, gamle dyder, slutter Jørgen Nielsen.

Coronakrisen fremmer bestyrelsens effektivitet – læs hvordan