Sådan balancerer du din ledelsesindsats imellem innovation og driftsoptimering

Stabile perioder med kontinuerligt fokus på driftsoptimering i en stabil verden eksisterer ikke længere. Alle virksomheder har i dag behov for at blive dygtige til innovation, men vekselvirkningen mellem innovation og den daglige driftsopgave skal ses i en større sammenhæng – og stiller nye krav til ledelsen.

Læs her, hvordan du skaber den rette balance imellem kortsigtede driftsoptimeringer og den innovation der sikrer fremtiden, og hvilke betingelser der skal opfyldes for at innovationstiltag kan få succes.

Lær at værdsætte fejl!

I de fleste oplæg om innovation, kommer man ikke udenom den påstand. Men fejl i sig selv er ikke værdifulde; de er det kun i nogle specifikke sammenhænge!

Thomas Edison, som opfandt glødepæren, havde mere end 2500 notesbøger med optegnelser over både sine lyse ideer – og alle de fejl han og hans team begik. For ham var eksperimentet og læringen, der var forbundet med det, en vigtig forudsætning for den innovation, han stod i spidsen for.

Fra innovation til effektivisering

Den industrielle revolution leverede en række fantastiske opfindelser, herunder glødepæren, men i perioden, der fulgte den, skiftede fokus fra innovation til optimering af driften. Naturligvis var produktet vigtigt, fx Edisons glødepære, men da lyset først strålede fra den, var ledelsesopgaven i vidt omfang knyttet til parametre som effektivisering, volumen og lav variation og ikke mindst få fejl. Et eksempel på en ny innovation, der nu bevæger sig imod fasen, hvor det i højere grad er volumen og effektivitet, der giver fordele, kunne være elbilen. Her kan de gamle managementregler, naturligvis med opjusteringer, stadig anvendes, men gælder det innovation skal der nye værktøjer til.

De ledelsesværktøjer, vi er mest fortrolige med og oftest griber i værktøjskassen efter, stammer nemlig fra industrialiseringen og er ikke tilstrækkelige i dag. For når industrier gennemgår forskellige faser af modenhed – og det gør de nu i hidtil uset hastighed – går virksomheden og dermed dens ledelse ind i nye faser med nye spilleregler.

Fra effektivisering til innovation

Tænk bare på udviklingen i den måde, vi lytter til musik på: fra lakplader til vinyl, til CD til IPod til streaming. Og regn selv ud, hvor kort den sidste fase er. Hver generation, fra lak til streaming, gennemløber en innovationsfase, en vækstfase og en stagnationsfase; et forløb, som Harvard professor Clayton Christensen beskriver som S-kurver, i bl.a. bogen The Innovator’s Dilemma.
Hvis du og din virksomhed befinder jer i en industri, der er moden til innovation og nye opfindelser, står I måske over for en ukendt fremtid, hvor kun ét er sikkert: Den fremtidige vinder er den, der bedst skaber innovation. Er industrien derimod på vej ind i en stabil vækstfase, er de kommende vindere dem, som bedst kan optimere effektiviteten.

Som det fremgår af eksemplerne veksler kravene til en virksomhed og dens ledelse over tid. Det nye er at behovet for innovation opstår stadig hyppigere. Selvom elbil branchen nu går ind i en periode, hvor der er gevinster at hente med de traditionelle ledelsesværktøjer, så kan nye muligheder, og dermed behov for innovation opstå hurtigere end vi forestiller os. Ledelsesopgaven har derfor forandret sig. Innovation er ikke kun noget vi skal fokusere på i nogle turbulente perioder, men det er blevet en central del af ledelsesopgaven og en virksomheds eksistensberettigelse.

IDEA-modellen

Bill Fischer, professor på IMD og en af underviserne på vores lederuddannelse Leadership Acceleration Programme, bekræfter, at behovet for innovation vokser i takt med, at levetiden for produkter og industrier afkortes. Og at det stiller nye krav til vores ledelsestænkning og fokus.

På Leadership Acceleration Program, der sætter fokus på lederskab i strategiske og innovative sammenhænge, lancerede Bill Fischer IDEA modellen. Hvert bogstav står for et tema, som ledere der prioriterer innovation, bør være opmærksomme på.

I – står for Interest:

  • På hvilke områder har du brug for at være nysgerrig? Du skal vide, hvad du skal interessere dig for. Hvor skal du lede efter nye ideer?
  • Du skal kende de kritiske strategiske emner, der påvirker din forretning
  • Du skal udforske implikationerne for din forretningsmodel
  • Du skal forstå implikationerne for dit organisatoriske set up.

D – står for Diversity:

  • Søg ideerne i forskellige miljøer.
  • Deltag i netværk med et anderledes udgangspunkt end dit eget.
  • Sørg for ikke altid at være den klogeste person i lokalet.

E – står for Exercise:

  • Hvordan lærer du, og kan du blive bedre til det?
  • Arbejd med innovation på en måde så i får reflekteret over jeres egen tænkning og vaner og de begrænsninger der knytter sig hertil.
  • Udfør – reflekter – korriger.
  • Afprøv nye måder at arbejde på.

A – står for Agility:

  • Opbyg teams og organisationer omkring innovation, som er agile.
  • Hvordan træffes beslutninger? I et innovativt miljø skal der typisk være anderledes mulighed for at træffe beslutningerne end i et effektivt driftsmiljø.
  • Hvordan deles ideer? Er der gensidig tillid i teamet, og arbejdes der konstruktivt på tværs af afdelinger og organisatoriske skel.

Med det udgangspunkt skal du eksperimentere og afprøve nye ideer ud fra devisen: Fail Early – Fail cheap. Her bliver fejl tilladte og værdsatte, da de er led i eksperimentering og læring. Fejl som er billige og begås tidligt i processen, er gode. Fejl som først opdages når produktet er på markedet er dyre og kan være skæbnesvangre.

Samlet set stiller et innovativt miljø anderledes krav til ledelsen, hvor man udforsker det ukendte, og ikke én chef sidder med alle svarene. Derfor må alle i teamet have en stemme, og derfor må vi organisere os anderledes end i den klassisk effektive driftsorganisation – med dens hierarkier og beslutninger, der træffes, baseret på nøgletal og rapportering om en forholdsvis kendt fremtid. Innovation kræver et andet tankesæt.

Skriv et svar

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment